刘积仁引领大模型与大数据的生态共创之路

1987年，刘积仁从美国求学归来，他是中国第一位计算机应用专业博士，1988年在东北工学院（现东北大学）一个项目组的基础上成立了东北工学院计算机系软件与网络工程研究室。这是东软的起点，至今已有36年历史。

在业务方面，东软当时探索了两条道路，一是toB业务，与日本阿尔派公司合作，将软件销售到了世界各大汽车厂商的导航设备中；二是toC业务，产品就是“程序自动生成器”，解决软件程序员在编辑程序过程中的难题。

三十多年后东软迎来大模型时代，在软件开发的过程中期望为每位软件工程师提供了一个“数字软件工程师”。目的是让“程序自动生成器”在市场上赚到钱，用“数字软件工程师”提高自身软件生产效率。

刘积仁一直关注软件生产与技术进步之间的关系，2002年他写过一本书《软件开发项目管理》。几十年过去了，刘积仁的初心没有变，对初心那份执着与坚守没有变。

创业初期，东软在2C市场的软件产品赚到了钱，只是好景不长，很快沈阳三好街上全是“程序自动生成器”的盗版，这条路走不通。因为盗版原因，软件产品化这条路，金山、江民、瑞星等几乎所有软件企业都没有走通。

而循着软件工程这条逻辑，东软2B业务不断进化，从系统集成、解决方案、软件外包，解决方案遍在化。如今，AI时代东软迎来新的机会，就是解决方案的智能化、数据化、服务化。2B业务的特点是“长坡厚雪”，刘积仁选择的是一条“行稳致远”的路。

AI大模型将掀起新一轮创新已是行业共识。刘积仁认为：AI大模型最关键的要素有三个，算力、算法、数据，数据最关键，特别是垂直行业的“严肃数据”，东软深耕医疗、社保、汽车、智慧城市等三十年，优势正是垂直行业的“严肃数据”。

三十年来东软已经走过系统集成、解决方案、国际化、解决方案“遍在化”四个阶段，每个阶段都是一段“厚雪长坡”，垂直行业的“严肃数据”是“长坡厚雪”上滚成的“大雪球”。AI是下一段雪坡，比过往四个阶段“坡更长、雪更厚”。

事在人为，为了顺利走到“解决方案的智能化”阶段，东软进行了大刀阔斧的组织变革，通过干部年轻化、轮值CEO等措施，实现研发中心中台化，从以产品为中心到以客户为中心转型，生态共创等目标。

“东软走过了三十多年，能够活到今天我们是幸运的。最幸运的是我们不断反思自己有什么问题和毛病，可以大胆地、快速地改变我们这些毛病。”站在AI大时代的门口，刘积仁对未来饱含热情，同时也不失一个学者的冷静。

回到刘积仁埋下东软这颗种子的1988年，那一年经济界最重要的事情是物价闯关，王石在推动万科的股份制改革，柳传志在与香港商人吕谭平谈合作，中国最早的家电巨头万宝轰然倒塌……，那是一个“百废待兴”的年代。

36年过去了，时代在变，东软在变，刘积仁看待世界的眼光也在变，AI智能化时代是一个“万象更新”的新时代，“解决方案的智能化”，推动大模型与大数据“双向奔赴”是刘积仁打开新时代的钥匙。

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智能涌现：未来属于“解决方案的智能化”

东软30年的历史，有6个关键时间节点：1991年，创业初期，开始探索软件产品、系统集成、国际软件等业务；1996年，在上交所上市，成为中国首家上市软件企业，成立东软医疗，推出首台国产CT，启动数字圈地计划；2001年，完成品牌整合，向解决方案商全面转型，致力于成为中国最大的IT解决方案提供商；2005年，发布新标志，加速推进国际化策略，2008年整体上市，致力于成为全球优秀的IT解决方案与服务供应商，连续多年中国软件出口排名第一；2011年，解决方案遍在化，解决方案与互联网融合，软件从toB到toC，软件成为生活方式，从办公室走向移动端，变成个人应用工具；陆续投资创立东软熙康，东软睿驰，孵化新业务，持续引领产业发展……

什么是东软的未来？每隔几年，刘积仁就会带领东软团队思考这个问题，思考的出发点往往是“环境发生了哪些变化？”，环境包括，技术、客户、市场等所有商业要素。“解决方案的智能化”正是最新一次思考的结果。

过去十年以来，环境发生的最重大的变化就是“数字社会的基础设施不断强大”，包括算力、连接与数据、存储力、算法四个方面：算力更强大更便宜，连接更普及，数据更丰富，存储更便宜，算法更先进。

2023年，ChatGPT横空出世，也正是“算力、连接与数据、存储力、算法”发展的一个结果，“解决方案的智能化”是另一个结果，大模型与“解决方案的智能化”都有一个共同的特点，那就是“智能涌现”。

刘积仁表示，2024年将成为东软历史上又一个关键节点，解决方案智能化，AI化解决方案、数据价值化解决方案、服务化解决方案，解决方案“三化”。解决方案三化，成为“大模型”与大数据“双向奔赴”的基础设施。

东软“解决方案智能化”包含三个要素，分别是AI赋能的解决方案，数据价值化的解决方案，服务化的解决方案。AI赋能解决方案的意义是“AI成为解决方案的重要组成，AI成为解决方案的合作伙伴”；数据价值化的解决方案的意义是“解决方案成为数字创造价值的方式，是产生有价值数据的平台”；服务化的解决方案的意义是“用解决方案创造服务模式，软件的价值是超越技术的服务”。

数据与解决方案的关系类似“蛋与鸡”，解决方案产生了数据，没有解决方案就没数据，没有数据解决方案就没有生命，数据价值的实现需要解决方案，两者持续交互，迭代进化。

刘积仁举例：商保与医保赔付。为了控制赔付需要设置精准模型，模型基于解决方案落地，解决方案运行的过程中产生了数据，基于数据又能优化模型……，持续交互，模型优化了，解决方案进化了，数据越来越多。

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四纵一横：大数据与大模型的“双向奔赴”

人人都说人类正在步入大数据时代，数据堪比工业时代的石油，数据的重要性毋庸置疑。一个很有趣的现象是，很少有人深究“数据从哪里来？”，这个问题跟“数据怎么用？用了之后怎么样？”这两个问题一样重要。

东软做了三十多年的解决方案，这个答案不言而喻：所有的数据是通过解决方案产生的。刘积仁说：数据与解决方案是孪生的，没有解决方案就没有数据，没有数据的解决方案未来也没有智能化。

历经过去三十年，东软集团在各个领域已经形成了“四纵一横”的深度格局：智慧城市、医疗健康、智能汽车互联、企业数字化为四纵，国际软件服务为横。东软解决方案深入千行百业，基于场景不舍昼夜地为客户创造数据。

智慧城市解决方案围绕城市治理，政府服务，数据价值化，民生事业等系列解决方案，深入政务、社保、医疗、教育、环保、交通、应急、政法等系统，先后参与了68个国家部委及直属机构和200多个中心城市的智慧应用建设。

东软以210个业务为方向，750种解决方案为产品，支撑了与城市相关的20余个行业发展，比如为超过4亿人的电力使用和支付提供服务，服务了400多家三甲医院，600多家三级医院，5万多家基础医疗卫生机构……

在医疗健康领域，东软提供医疗保险、云医院、医疗卫生信息化、健康与医疗教育、大健康生态、医疗大数据与智能、医疗设备、医疗物联网与5G等产品。

仅在医保领域，东软就与30个省合作、服务200个省市（含省直）医保行业客户、7亿参保人群，8000万参保单位，服务44万医药服务机构，在IDC《中国医疗保障信息系统市场份额》排名中，连续三年排名第一。

在汽车互联领域，东软及旗下东软睿驰为全球车企及产业链客户，提供面向下一代的汽车基础软件平台、整车操作系统、智能座舱、自动驾驶、EV动力系统、车云一体、智能通讯、信息安全、大数据等产品、平台、解决方案。

在企业数字化转型方面，东软为运营商、能源、金融、民航、文化传媒、智能制造等领域的大中型企业客户提供差异化、场景化、智能化的产品与服务，实现人力、财务、资产、数据、安全、平台等全面数字化转型。

在国际软件领域，东软为客户提供金融（支付、银行）、公共（社会基础、交通、电信、政府），流通与制造（制造、零售、物流）等解决方案产品，还提供基于知识资产输出的软件工程服务。

通过无处不在的解决方案，过去30年东软积累了海量的数据，“如何使用这些数据？用了之后怎么样”曾经是客户面对的问题，也是东软思考的问题。ChatGPT横空出世，困惑一扫而光：大数据+大模型成了企业面向未来的必选项。

基于基础大模型、行业数据与客户的业务经验，东软打造了面向垂直行业的东软大语言模型LLM-SE，训练在医保和人力资源领域、医疗健康等领域的模型。

东软大语言模型LLM-SE未来能够解决垂直场景中的各种问题，比如用于医保费用的AI病例检索分析、用于医保结算清单的AI辅助编码、医保政策AI助手、商业健康险AI理赔服务、智能医生助理、在元宇宙中手术模拟……

尽管大模型是当下最热的风口，面临的问题也很突出：没有场景，没有应用。三十年来深耕千行百业，东软的优势是海量的数据与丰富的场景，东软大模型能在短时间内推出如此多的产品，是数据优势与场景优势的体现。

人们经常引用一句话来证明AI对世界的影响：互联网时代，移动互联网时代，所有行业都被重新做了一遍，AI时代，所有行业又会被重新做一遍。

东软将这句话修正了：AI时代，所有行业都会被重新做一遍，但不是被创业新贵颠覆，而是自我迭代。因为两个自主，数据自主、场景自主。东软的角色就是推动大数据与大模型“双向奔赴”的推手，帮助千行百业“智能涌现”。

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严肃性应用：解决方案激活专有数据潜力

2024年被视为大模型应用爆发元年，会在多个场景落地，解决商业变现的问题。基于东软在多个场景领域的实践，刘积仁对此很有信心，他的另外一个信心来源则是“人工智能真的产生了”。

根据图灵测试，机器与人回答同一个问题，答案以文本的方式输出，由另外一个人裁判，如果裁判不能判断哪一份是机器的回答，哪一份是人的回答，那么机器智能就产生了。无疑今天的大模型具备了机器智能。

2023年是人工智能狂飙的一年：在toC领域已经有了很多成熟的应用，比如说用大模型作画、作短片、拍电影、学英文……。Sora文生视频的表现惊艳了全世界。刘积仁推荐了一款学英文的APP，“跟真人对话是一样的。”刘积仁说道。

2023年也是人工智能让人困惑的一年：一本正经地胡说八道，人们非常想相信人工智能，却又不敢相信。特别是在toB领域，信了人工智能可能产生副作用，比如医药领域，随便相信AI的副作用可能是生命的代价。

刘积仁将toC领域的一些内容生成应用称为“非严肃型应用”，toB领域的很多应用称为“严肃性应用”，2023年“非严肃型应用”百花齐放，“严肃性应用”进展缓慢，原因“严肃性应用”的场景是垂直性领域，垂直性领域需要专业的知识，专业的数据。

“第一个阶段大部分的训练大模型的数据都是互联网数据，是公开的数据；如果大模型走向垂直领域，必须训练垂直领域的专业数据，垂直领域的专业数据是不公开的，这是大模型面临的困惑。”刘积仁说道。

专有数据不是免费的，需要生态协作，需要法律法规的支持，需要解决很多过去没有解决的问题。解决方案服务的业务方式就是连接客户、硬件供应商、软件服务商，基于法律法规的生态协作。

刘积仁预测，“严肃性应用”比“非严肃型应用”复杂，但这是大趋势，推进速度可能会比想象得快。东软LLM-SE在医保、人力资源、社保领域的实践已经证明，大模型在垂直行业面临的问题已经解决了，模式已经跑通了。

基于上述判断，东软接下来的业务方向是数据价值化解决方案，其运营城市的数据资产包括三个方面，一是以人为中心的数据，包括人口基本数据、健康医疗数据、就业数据、消费数据、出行数据等，二是以服务为中心的数据，包括生产经营数据、环境数据、公共治安数据、人口发展数据等，三是基于计算产生的数据，包括个人信用数据、就业趋势数据、城市碳中和数据、城市未来医疗大数据等。

基于这些专有数据，借力基础大模型，东软推出了各种解决方案产品：洞察医疗数据智能平台，飞标医学影像标注平台、启悟医疗知识服务凭条、以知识图谱为核心的医学知识库、专病医学数据集构建。

比较县级医院和宣武医院在脑卒中手术方面的差距，依靠专病库，如果宣武医院是100%，县级医院是95%、98%，过去没有专病库，县级医院的水平只有60%、70%，专病库对于国家整体医疗水平的提高显而易见。

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生态共创：数据驱动面向客户的敏捷组织

与以产品为中心的时代不同，以用户为中心的时代更强调生态共建。比如专病库，东软在东南西北四个大型城市建立了研究院，联合国内最优秀的学者、医院一起共建完成的。另一个例子则是医共体。

国家目前正在大力推进医共体的建设，医共体是指以县级医院为龙头，整合县乡两级医疗卫生资源，形成一个医疗体系，最大化发挥资源优势和技术优势，构建基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗机制。

医共体建设前后对比，医保费用和支付的费用、营业额没有发生变化，变化的是基于数据驱动卓越管理，包括精细管理、商业模式、费用控制。这个过程中需要一系列的解决方案，作为龙头，这是东软的机会。

医共体解决方案是持续的，不是一次性完成的，需要持续的数据挖掘、计算、整理，解决方案成了服务，每一年在运行中提供相应的服务，实现数据驱动变革管理和精细运行，在运行的过程中产生更多的数据。

医共体协同了政府、医院、东软，涉及方方面面的协同，其实现的是国家医疗基础设施的建设与重构，这不是东软一家公司的创新，更是整个社会的创新，惠及数以亿计的人口。这是超越公司创新的“生态共创”。

“现在销售的培训已经完成了，所有经过培训的人要走到每一个县的医共体，两周之后要带着情报回来，他们现在天天给我反馈，谁要上我们的系统，谁要跟我们合作。”刘积仁说，东软正在推进医共体的建设。

另外一个生态共创的例子是熙康城市云医院，东软在宁波做了8年，形成了智慧医院的最佳实践，去年浙江覆盖全省用了6个月，形成了“浙里护理”。在河南，“豫见护理”覆盖全省用了2个月。

面向客户进行生态共创也是东软进行组织变革的原因，方便公司迅速响应客户的需求。

刘积仁说：今年第一季度会释放几个产品，今后每一个季度可能会有几款产品走向市场，每一个产品在走向市场之前全员的销售队伍要培训，到客户一端进行交流，缩短产品整体上市的过程。

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组织焕新：一次面对数字化时代的变革

因为外部环境和自身战略的变化，战略要落地，变成现实，关键在人，战略升级必然伴随组织变革，东软重新定义了组织系统。

1月13日，东软集团发布公告，实行轮值CEO制度，轮值期限为每届两年，连聘可以连任，董事会决定聘任首席战略官荣新节兼任CEO，全面主持公司日常经营与管理工作，任期至本届董事会任期届满之日止。

如何进行组织变革？刚刚履新的荣新节表示：这次变革包含两个层面，一是制度建设层面，重点是激励方式，公司正在制定个性化的激励方案；二是强调专业化，以前东软组织比较复杂，现在很多业务和部门将被合并，让组织简单化，让业务聚焦。

“每个人都能够在组织里边发挥作用，干部能上能下，这次变革中1/3的干部换了位置，包括轮岗、包括退岗，也包括下岗”，荣新节说道。

东软提供的资料显示，此次变革包含五个方面：取消医疗IT、汽车、政府、通企4个事业部，重组11个事业部；重组销售组织，取消4个大客户部，重组8个大区为6个大区；取消所有事业部的平台组织，建立集团统一的销售运营管理部，项目管理部，财经管理部；集中公司研发组织，统一制定以市场驱动的研发计划；重构公司领导力，CEO轮值，干部竞聘上岗，高度重视干部的作为，能者上，不能者下，严格执行考核制度。

同时这五个方面的变革为了实现五个目标，实现更扁平组织变革，更聚焦打造行业发展的专业能力；提升销售部门的作战能力；实现扁平化平台组织；加强研发对市场的支持力度；让管理层更有活力。

这次组织变革从去年12月开始，至今年3月基本结束。刘积仁说：东软的员工都很支持公司组织变革，把公司做好做大做强，是所有东软人的共同利益，这是这次组织变革迅速完成的原因。

这一次变革面对数字化时代打造面向未来的组织。荣新节说，东软的业务是帮助客户做数字化转型，东软自己也要做数字化转型的变革，数字化系统加强了组织的能力，中台的能力加强了，中央控制，统一规划更适合数字化时代。

一位1998年就加入东软的员工回忆过去三个月的组织变革时说：刘老师又回到了业务第一线，感觉又回到了当年东软创业时期，充满了激情与干劲。