贝店如何实现季度1亿订单？前端到后端的全面解析

【亿邦动力讯】“电商已经从基础设施之争发展到用户场景之争，线上线下零售已经进入了商业模式创新的深水区，纯粹的红利企业很难立足。”这是贝贝集团创始人兼CEO张良伦在多个公开演讲中反复提到的一句话。而他和他带领的贝贝集团也用实际行动探路，在这个“深水区”，到底应该抓住什么和放弃什么，才能做出一家有护城河的公司。

多数人对贝贝的认识都是“一家母婴电商平台”，然而，从目前贝贝集团的业务分布来看，它正向着家庭消费领域全面拓展。

据介绍，贝贝集团有三个主要业务——贝贝网、贝店、贝贷，贝贝网是大家惯性认知中的母婴电商（母婴品类约占一半），贝店是围绕家庭消费的全品类社交电商（母婴品类占比不到20%），贝贷则是一个消费金融平台。这其中，贝店增长最快，也是最被集团看重的一个新业务。

“贝店是2017年8月份才开始做的，每个月30%以上的规模增长，只不过目前外界对贝店的了解不多，但用实际情况说，在社交电商这个领域，贝店是有话语权的。”在最近的一次交谈中，张良伦自信地向亿邦动力谈道。

根据1月4日举行的2019贝店年度盛典公布的官方数据，截至2018年12月，贝店会员量达4485万，覆盖全国337个地级行政区域，MAU（月活）达到千万量级，且保持每月环比30%以上的增速。

按照张良伦的话，“2018年，贝店已经成为整个社群电商里面用户使用时长、用户量、销售额的领导者，仅第四季度一个季度就产生了一个亿的订单量，而且增长还在出现，2019年至少可以触达一亿用户。同时，贝店的退货率在两个点以下，是电商行业里非常低的。”

新一代零售思维的启发

从2017年到2018年，零售业在两个大方向上诞生了很多新玩家，一个是新零售方向，一个是社交零售或社交电商方向。在张良伦看来，今天在谈社交电商和新零售概念时，它们并不是和过去从PC端往移动端转移时所出现的人口红利，或者是和跨境电商一样的商品流通红利，而是代表的全新的思维方式。

也正是在这个新的思维方式下，贝店诞生了。“新零售和社交零售很多东西是融合的，比如，它们都是回到以人为中心。所以2017年我们选择了我们认为最适合的方向，成立了贝店。”张良伦谈道。

用户本身就是消费群体当中的一员，同时也是社交网络的参与者，他用得好的东西就推荐给朋友。从最初的这个逻辑出发，贝店却看到另一个机会——越来越多用户在购买自用商品的同时也在慢慢变成店主。

本以为贝店是基于微信生态衍生出来的社群生意，会有社群意见领袖，意见领袖形成社群与社群之间交流的网络，但通过数据分析，其发现了两个高密度用户群体：一类是有线下店的人，他们加入贝店是为了做扩展服务，比如便利店老板，通过贝店扩充供应链；另一类是做社区团购的人。

“虽然我们不是社区团购公司，但用户当中有很多社区团购的团长。这就回到location的关系了，是基于线下场景衍生到线上的机会。”张良轮像亿邦动力指出。

“无论线上还是线下，人的关系已经结合在一起了，网络已经无界了，很难说清到底是线上还是线下。所以，我们尝试把线上线下同时打通，发现人货场发生了很大的有趣的变化。”

如果非要做一个明确定义，贝店便是一个全品类的社交电商平台。张良伦指出：“虽然是全品类，但其实还是以家庭消费场景为核心的普适性的生意。你家里要买锅、买榨汁机，这个我可以卖，但你让我卖手机、电视机，那可能不在我的经营范围。”

“我并不能囊括用户百分之百的需求，但满足所有主要的需求就够了，是一种用户边界的扩展。以水果为例，如果你买水果不着急今天吃，那你可以来贝店买，如果说你买水果马上就要吃，那你还是用每日优鲜、用盒马好了，或者你去线下的百果园店里直接买。”

前端流量创新反向驱动后端供应链创新

在张良伦看来，贝店的迅速崛起，除了得益于社交电商的势能，还在于它解决了这个商业模式本身所具有的痛点。

“过去，那些在微信上销售商品的店主，没有好的供应链，卖给消费者的商品，价格和品质都没有确定性的保障。所以，我们希望搭建一个比较好的电商基础设施，能够为大家所用。”

而当其把源头的供应链进行整合，通过贝店输送给下游店主时，双方产生了非常大的化学反应。一方面，它受到源头厂家和品牌商的欢迎，因为他们可以省掉中间的流通和营销成本，直接用商品触达消费者，并可以拿到消费者数据反向建设自己的供应链。另一方面，店主也受到消费者的喜爱，因为贝店的商品价格能做到98%都低于传统电商平台。

“贝店的退货率在整个电商行业是非常低的，在两个点以下。”张良伦向亿邦动力指出，这便是来源于贝店在供应链上所做的工作。

“贝店商业模式的核心竞争力就在于：一是前端用户运营的方式和过去打法不一样了，是社交方式获取用户、触达用户、留存用户；二是供应链方面，采用品牌直供+工厂优选+产地直采的模式，建立起比较高效的供应链体系。前端的流量创新加上后端的供应链创新，最终形成良性的商业闭环式发展。”

据悉，贝店选取用户日常生活中刚需、高频的商品作为切入口，逐步完善品类，目前在售商品已囊括居家、服饰、食品、母婴等六大品类，商品SKU超2万。其中，原产地直供和工厂直供的商品已占较大比重。

“后端供应链一定要做扎实，最好就是源头供应链。今天我们可以自信地说，虽然我们不是一个生鲜公司，但我们已经做到直接承包一座山、一片地，做基地的源头控制、包销。所以最后我们价格很便宜，价格便宜的话，下沉就可以做得很好，因为客单价越低下沉越容易。”张良伦说道。

社交零售从根本上重新定义了流量方式和购物方式，而这种前端的流量创新反向驱动了后端供应链的创新。“只有流量没有供应链很难成为真正有护城河的持续的公司。当我们触达这么多的用户时，特别希望能够成为一个新型的零售基础设施。”

关于未来商业模式的思考

毫无疑问，围绕社交电商这个新商业机会的思考，对整个贝贝集团未来的业务都有很深远的意义。正如张良伦所言，“我们的很多思考不是来自于别人做什么，而是在于我们所做的这个东西它的未来是什么样。”

“我们公司有个特点，我们想清楚的事情，即便它赚钱、他现在很大，我们也不做了。当年砍掉米折就是这个思路，米折当时一年可以赚几千万，但我们判断它没有前途，所以坚决砍掉不做了。”

贝店的诞生，在其看来，则是在对未来零售的思考基础上去架构的一个东西。

“未来，中心化和去中心化两种业态会同时存在，但主流业态肯定还是中心化的。真正纯粹的彻底的去中心化是不成立的，它效率很低。比如，贝店其实是把销售去中心化了，但供应链还是中心化的，传播渠道是去中心化的，但买家的购物主场景——APP还是中心化的。”张良伦判断，更能持续存在的商业模式应该还是会以中心化为支撑，以去中心化为扩散，两者同时存在。

以社交电商为核心驱动，却不局限于社交零售，去看未来新零售业态里到底人货场在进行怎样的组织方式和网络协同效应方式——这便是贝贝集团要持续做的事。