互联网经济的网络效应和规模效应给行业带来了天然的垄断趋势。2021年，不仅美国国会正在调查谷歌、苹果和Facebook，国内科技巨头也开始因不正当竞争而受到集体约谈和处罚。
5月初，微软总裁兼首席法务官Brad Smith表示支持对谷歌采取进一步监管措施，称其垄断在线广告市场，“抽走了市场上的大部分氧气”，对传统媒体的生存造成了极大伤害。有趣的是，如今的旁观者微软，恰恰是互联网反垄断案的开端。而“切断他们的氧气供给”，正是二十年前微软对Netscape使用的竞争手段。98年的一场世纪之案，不仅影响了微软的命运，也改变了科技行业的走向。一、反垄断始末
微软的辉煌年代
1975年，比尔盖茨在哈佛读大三。当时，以IBM为主的科技企业都把注意力放在硬件上。但盖茨看到了新的商机。“我意识到我们就应该做软件。如果微处理器的性能每两年就提升一倍，那么你几乎可以认为计算机的能力就是免费的。那免费的东西还有什么生意可做呢？什么才是稀缺资源、什么才能最大化利用无限的计算机能力？——软件。”
他相信个人电脑的普及是趋势，而他决心创立微软为其制作软件。20世纪末，正是这个公司为世界带来了PC革命。1981，微软被IBM授权开发PC操作系统，做出了ms-dos。然后迅速在1990年占有了90%市场份额。1990年代，信息产业的重心从以IBM为首的大型计算机制造转向了由微软和因特尔领导的PC软件和硬件公司。1995年，微软推出windows 95并大获成功，比尔盖茨将操作系统免费给PC制造商，以其开放、廉价和兼容性控制了95%的桌面操作系统市场。短短十几年，微软成为了科技巨头，PC生态和产业链在微软的引领之下诞生。1975年-2009年 微软公司数据：营收、员工数量、营业利润DOS和Windows系统成为了PC时代的基础设施，微软不仅自己推出了Word、Excel等应用程序，也鼓励和吸引了很多个人和第三方软件公司在上面开发各类应用软件。这样的合作方式使微软成为了更加丰富和强大的平台，也因此增强了用户对其系统的依赖性。然而，在平台化的合作开发模式中，微软与第三方之间竞争的暗流涌动。一个简单的逻辑是，当平台决定直接进入垂直领域的应用程序市场，那么它与该领域的第三方开发者的关系就会由互补合作变为冲突竞争。20世纪90年代，微软被认为是一个非常难对付的合作伙伴，当然这是委婉的说法……它总是行动迅速，努力竞争，让很多合作伙伴愤愤不已。——《刷新：重新发现商业与未来》 — [美] 萨提亚·纳德拉
面对利益冲突，微软从不放弃任何有足够吸引力的市场，在垂直领域长驱直入。为了与第三方开发者抢夺市场，微软的策略是以其操作系统的市场规模为杠杆、占领垂直领域的市场份额。第三方公司只能把应用软件作为独立产品销售，但微软却可以利用操作系统的垄断地位，将系统与应用软件捆绑出售，以免费的方式向用户推广，从而对竞争对手形成碾压性的打击。（很像2010年前后以山寨著称的腾讯。。）在美国法律中，利用垄断地位将产品捆绑进入相关市场，从而限制消费者的选择和市场竞争的行为是违法的。官司缠身
微软与政府、法院的纠葛从1990年就开始了。
1990年6月，联邦贸易委员会（Federal Trade Commission）对Microsoft和IBM在PC软件市场中可能的合谋进行了调查。1994年7月，微软与司法部达成反垄断指控的和解，并签署了一项同意令，禁止微软利用其操作系统的主导地位来遏制竞争。这个同意令于1995年被正式批准。但微软的竞争策略并没有因此改变。接下来几年中，微软与网景（Netscape）在浏览器市场上的争夺，令微软陷入了98年更大的一场反垄断案。
1994年5月成立的网景，依靠Navigator浏览器成为当时增长最快的软件公司。同年12月，网景上市，伴随着触网总人数的增长，Navigator迅速占领了高达80%的浏览器市场，成为90年代世界上最流行的PC应用程序。网景的巨大成功让微软感到恐慌，它意识到这可能彻底打破微软在操作系统上的垄断地位。微软之所以控制了整个微机产业，原因在于操作系统是使用计算机无法绕过的接口，并且微软的操作系统作为一个平台，拥有比其他系统多得多的开发者和应用软件。而现在，网景控制了人们通向互联网的接口，并且它还可以用于苹果OS等其他系统。这意味着如果微软不能将它夺回来，将来在互联网上就会受制于人，而且当浏览器的功能足够强大，那么windows就不再重要了，人们所需要的仅仅是一台能够运行浏览器的电脑。1995年，盖茨在内部邮件中阐述了对“互联网浪潮”的判断，并决心奋起直追：“过去20年，我们的成功可以用一句话概括：我们看到了计算机能力将会指数级迅速提高，并且这让做软件十分有利可图。我们的任务就是组织团队提供最好的软件产品。而未来20年，计算机能力的提升会被网络的发展速度超越。电脑、软件和网络的结合会为工作、学习和娱乐带来根本性的改变。优秀的软件产品对于实现这些技术进步带来的福利至关重要。软件的多样性和总量都会增加。”
他意识到了微软没有赶上互联网的发展、以及这个新技术对windows的威胁，但采取的策略却引来了反垄断诉讼。
收购网景无果后，微软开始自己开发浏览器Internet Explorer，并且在新发布的windows95系统上预装。而网景却需要等到win95发布后才能开始开发适用新系统的版本。虽然IE1.0非常粗糙，但免费和预装的IE浏览器极大地降低了用户的安装门槛，甚至一度是windows95上唯一能用的浏览器。微软还向PC制造商施压，要求他们不能在电脑上安装网景浏览器，这从根本上摧毁了网景的浏览器业务。1996年，网景向法院起诉，称微软通过捆绑销售的不正当竞争手段，利用其操作系统的垄断地位非法获取浏览器市场的份额。这场诉讼中，判定微软是否构成反垄断的关键之一，在于windows和IE到底是不是两个产品。微软当然坚持IE和windows是一个产品，以此反驳不正当竞争的指控，并称将不同的应用程序、系统和网络技术（如将自己的浏览器、媒体播放器和即时消息嵌入Windows）进行“集成”对客户有利，能够提高整个系统的性能，卸载IE可能导致OS不稳定。但审理此案的法官杰克逊（Thomas Penfield Jackson）在法庭上现场卸载了自己电脑桌面上的IE浏览器，电脑并没有任何故障反应。1997年12月，杰克逊命令微软停止要求PC制造商将Internet Explorer与Windows 95进行捆绑，试图限制微软利用其在操作系统中的市场优势进行不正当竞争，避免因此导致的扼杀市场的创新和科技进步的后果。1998年，微软推出windows98。由于97年的判决只适用于win95，微软再一次将win98和IE捆绑销售，而且还尽可能让IE和windows系统显得像是不能拆分的完整产品。1998年5月，在Windows 98推出不到一个月，美国司法部和20个州的检察长对微软提起反垄断诉讼，指控微软滥用其市场力量来打压针对Netscape等公司的竞争。在一段盖茨的审讯视频中，他显得闪烁其词、回避问题，不承认有微软有任何不恰当行为。——问：“1996年1月，你担忧的非微软浏览器是什么？”
流出的内部邮件透露了微软对网景采用的策略：take away their oxygen supply（切断他们的氧气供给），“crush them”（摧毁他们）。在公众眼中，微软的成功建立在反竞争、不公平、攻击性极强的商业策略之上。盖茨个人也与公司的反垄断案深度捆绑，因其在法庭上的傲慢和轻蔑而跌落神坛，进一步强化了微软令人反感的公共形象。盖茨本人就是微软的公关危机。在审判期间，他的表现显露出对政府和法院的挑衅，招来了数十条不利于公司的头条报道。流出的内部邮件和备忘录还破坏了整个科技行业的商誉。许多前商业伙伴发誓他们永远不会再与他合作。1999年，媒体曝光了盖茨与营销经理斯特凡妮的婚外情，后者在一次微软机密会议上得知了公司通过“反向赏金”的贿赂方式进行不正当竞争的行迹，并在反垄断案的法庭上公开了微软的罪证。斯特凡妮的背叛不仅为盖茨带来沉重的打击，更使其因华尔街的抛售而损失了80亿美元的个人财产。反垄断案的复杂和压力使盖茨无法承受。2000年1月，盖茨卸任CEO，时年仅44岁。继任者是与盖茨共事多年、负责销售部门的史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer），由他代表公司形象处理与司法部的案子，并且改善微软的政府关系和公共形象；盖茨则担任新的首席软件架构师，专注于他更擅长也最为感兴趣的技术问题。达成和解
2000年6月，杰克逊法官下令将微软一分为二：一部分运营操作系统业务，另一部分运营其它软件业务。
由于私下对于微软的过激言论，以及违背司法道德，在上诉裁决公布前接受《纽约客》采访并发表的行为，杰克逊被认为在审判过程中带有偏见，并在2001年被上诉法院取消了进一步参与该案的资格。在采访中，杰克逊把比尔盖茨形容为“不道德的人”、“拿破仑”、“毒品贩子”，把微软高管比作“黑社会杀手”，还拿他曾经审理的一起谋杀案影射微软：“该团伙成员坚称他们没有做错任何事，并称整个案件是白人的权力机构企图摧毁他们的阴谋。”首先，从20世纪70年代后期开始，美国的传统优势产业受到亚洲的巨大冲击，而实施世界最严厉的反垄断政策被认作是削弱美国竞争力的原因之一；其次，大型反垄断事件带来了巨额的诉讼费用和大量时间消耗，越来越多的人开始认为放松规制反而能够促进竞争；这种转变也与美国政治的政党交替相关。民主党比共和党在反垄断问题上更加激进。微软反垄断案开始于克林顿（民主党）时期，结束于小布什（共和党）任内。据学者统计，与里根和老布什执政时期的共和党政府相比，在克林顿的八年执政期内，联邦政府调查的反垄断案件多了三倍，而民主党的奥巴马上台之后，反垄断执法又明显趋于严厉。终于，2001年9月，司法部宣布将不再寻求微软的拆分。虽然逃过了被拆分的命运，但微软付出了18亿美元的和解费用、禁止参与可能损及竞争对手的排他性交易以及开放部分源码的代价，随后几年中又相继受到欧盟的反垄断调查，被罚款十余亿欧元。微软的教训
盖茨在2020年接受关于谷歌、苹果等巨头的反垄断诉讼的采访时，回顾了微软二十年前的应对方式，认为自己“把事情看得太简单了，没有考虑到企业的成功会引起政府的关注。当你成为一个能够影响人们交往、甚至成为政治沟通的媒介的庞大公司，你一定会被政府注意。所以我犯了错误——我说：‘嘿，我永远不去华盛顿！’——太幼稚了。”的确，在整个反垄断的官司中，盖茨都显示出了相当强的攻击性。他理所当然地认为，创新能够为自己带来特权，科技为社会带来的进步和增长足够使政府为巨头让步。
时至今日，他依旧不认可“微软是在搞垄断”的说法：“如果垄断的意思是极高的市场份额和短期市场力量，那么是的，微软的确是垄断；如果它的意思是我们占据不可撼动的地位，不可能出现更新更好的技术来取代我们，那么答案是否定的。即使到今天，我的回答好像还是很狡猾。我不想显得狡猾，但是要诚实地回答这个问题。”作为一个二十几岁的世界首富，年轻气盛的盖茨在与政府的冲突中一味强调自己“并没有做错什么”，但没有意识到同一件事可以有不同角度的解读、正面负面的复杂影响，也没有及时认识到与政府沟通、寻求共识的必要性。这也是为什么，在2020年底，盖茨和鲍尔默给陷入反垄断官司的谷歌、苹果、亚马逊和脸书提出的建议，就是多和监管机构沟通，参与规则的制定。鲍尔默评价道：“如果是我，我会说，来吧，我们坐下来，一起看看怎么监管我，把这件事情解决了，好让我知道我能做些什么……我从21世纪初的反垄断案里学到的教训是，即使你看起来完全按照法律行事，但只要你最后被人认为是垄断，你就得抓狂了……我建议科技公司现在就去和监管者沟通。”
比尔盖茨则认为：“即使你觉得自己的工作很值得骄傲，它也可以被从消极的角度解读。亚马逊在疫情期间做了很大贡献，但如果政府说它在整体上有害于社会运转，亚马逊应当发声。并不是是否要有攻击性的问题，而是要从如何使消费者从竞争中得到好处、促进创新的角度阐释自己的立场，并且避免批判和针对涉事的具体主体。”“规则一定会有改变，但科技公司能做的很多。”谈到可能抑制创新的法规，盖茨认为这是一片无人涉足的新领域，需要有专门针对科技公司的法律出台，“有关于收购、拆分的规则吗？或者可以让这些资源变成公开可得的？”纽约时报在2019年回顾了微软在反垄断案中的教训：第一，新兴的科技产业依然会受到传统反垄断法的规制；第二，反垄断法中“对消费者的伤害”并不局限于传统的垄断价格，还包括阻碍创新、打压新兴企业和不正当竞争；第三，企业可以抗议，但要灵活，不能像微软一样自视为科技产业的创新者而过于傲慢；第五，微软因为陷入反垄断案而给了谷歌崛起的机会，科技行业的格局因此改变。经历了差点被拆分的反垄断案后，微软变得更加谨慎了，竞争策略也不再咄咄逼人。伴随着反垄断的官司和资本市场互联网泡沫的破裂，微软业绩增速明显放缓。更为致命的是，微软错失了移动市场的浪潮，而人们关注的创新领袖也逐渐从微软转向了苹果、谷歌、亚马逊。二、反垄断的影响
低迷的鲍尔默时代
有人认为，反垄断的罚款甚至拆分对科技公司的网络效应而言并无作用。直到2008年，微软的windows业务和公司整体都在不断扩大营收。这得益于庞大的市场占有率和软件产品几乎为零的边际成本。2000年以来，微软的毛利率大致在65%-80%，营业利润率（税前利润和投资收入）约为35%。1995年-2009年 微软和苹果的营收和利润率对比也有人认为，反垄断案的裁决导致微软在业务和新项目的启动上异常谨慎，也不再敢采取对待网景那样利用市场规模进行打压的竞争策略，直接或间接地给谷歌的崛起提供了机会，也导致自己在移动等重要领域失守，错失未来。比尔盖茨也在2019年接受CNBC采访时称：“反垄断案毫无疑问对微软是不利的，如果我们更专注于开发手机操作系统，那么你今天就用的是windows mobile，而不是安卓了。我们当时就差那么一点，我太受反垄断案的分心了，因为这些干扰而搞砸了移动操作系统，我们只晚了三个月……而这是个赢者通吃的游戏，现在没人听说过windows mobile了。”但事实上，两种观点并不矛盾。微软在创新上疲弱无力，无法摆脱对于windows的依赖、并注重该业务的营销和利润——二者是互为因果的循环。
盈利而非创新是史蒂夫·鲍尔默任内的重点。在反垄断的阴影下，微软依赖Windows的保守策略让这个巨头依靠规模和利润继续安全地活了十几年，并试图逐渐改善企业形象、维护政府关系。
2002年上任的微软首席法律顾问brad smith在史蒂夫任期内努力帮助微软恢复声誉，改善微软在反垄断诉讼中“校园恶霸”的霸道形象。在此期间，微软完成了一系列法律诉讼的和解，也致力于与政界人士建立更多联系。微软快速承认错误、推出改进方案的公关策略被称为“Brad Smith Rule”（史密斯原则）。创新不力，错失未来
外界认为，史密斯·鲍尔默成功让微软走出了反垄断的恶名，但微软在此期间的低迷以及犯的一系列错误也有目共睹。鲍尔默时代，微软似乎在衰落。把盈利而非创新置于公司重心的策略，体现在了一蹶不振的股价上。自2000年鲍尔默继任后，微软在资本市场的表现低迷疲软。Windows系统越来越像是一个被售卖的商品而非有想象力的未来。有人指责，微软在反垄断阴影下质疑新产品策略以规避激烈竞争导致了微软创新不力。此外，极具侵略性的专利授权策略，也让微软在外部没什么朋友。虽然这样说有一定道理——微软确实要遵守反垄断所带来的一系列限制性和审查法令——但公司本身有更大的问题。事实上，微软一直试图摆脱对windows业务的依赖，不断并购和开发新项目，然而都不成功。尽管微软在08年以前都保持着巨大的销量和利润增长，但它却对技术的变化反应迟钝——包括图形计算、移动设备、互联网服务等等——也没有及时处理好windows系统的质量和安全问题。2009年，微软首次财年收入同比下降。尽管一部分原因是2008年全球金融危机，但这一年的下跌反映了微软业务的多样性不足，以及PC市场的饱和。不仅如此，微软内部的官僚主义越来越严重，员工满意度直线下滑，组织上的问题导致公司创新能力疲弱，而它赖以生存的windows和office生意还面临世界各地不断的反垄断纠纷。不同部门之间人人为敌，每周的高层会议不仅不能使公司在决策层上达成共识，甚至成为内斗的场所。Windows在公司内是所谓神圣部门，任何可能威胁windows营收和发展——也因此被视为威胁微软本身——的新业务都面临着被边缘化、被撤销的危险。躺在既有成就上会让自己处于被动，无法应对外界变化。张一鸣回忆自己在微软工作的半年时，也认为公司福利太好以至于工作效率很低：“很多同事早上10点多到，先去茶水间喝咖啡，拿点心，看看邮件，然后就差不多该吃午饭，饭后休息室休息下，下午参加下公司的training。特别优秀、认真做事的人可能不在乎这些，这种风格会吸引喜欢幼儿园或者养老院风格的人。”
微软也意识到了这一点。为了追赶错失的移动市场，微软重资收购诺基亚，成为微软历史上最失败的收购之一。慌不择路的决策反映出微软的危机感和变革的迫切之情。显而易见，PC时代正走向尾声，微软赖以生存的windows也销量下滑。不得不变
2008年，微软的个人计算机出货量和财务增长陷入停滞，而外部竞争则愈发激烈。苹果的智能手机和平板电脑销量上升，谷歌的搜索和在线广告收入持续增长，亚马逊悄悄推出云服务（AWS），引领高利润的云服务领域的兴起。
随着世界范围内接入互联网的个人和组织急剧增长，大量数据产生了维护服务器的急迫需求和高昂成本。而云服务的出现解决了这一问题。基于云服务提供商在世界各地建设的庞大数据中心，个人和组织就可以在弹性的服务器网络中按需租用。已然错失移动市场的微软，此时也看到了云业务的前景。而面对这一轮行业机会，僵化的组织机器又一次显得心有余而力不足。2008年起，曾经诞生了windows服务器等伟大产品的微软服务器与工具事业部（STB）就开始了云基础设施产品Red Dog的机密项目。但技术上的努力和突破也难以弥补组织上的巨大缺陷。Red Dog团队在项目战略上缺乏运行云服务的反馈环，局限于服务既有客户的需求，而在组织上则被STB领导忽略和边缘化。即便工程师努力开发云技术，但微软云平台缺乏清晰的战略和愿景，也因此创收甚微。团队负责人雷·奥兹在2010年底离职，并在离职邮件里写道：“一个无可辩驳的事实是，在任何一家大型组织，任何艰难的转型都必须从内部突破。”收购诺基亚后，鲍尔默主导了一次人事变动，随即宣布准备卸任，在一年内选定了微软老兵、云业务负责人纳德拉（Satya Nadella）作为继任者。三、微软刷新
上任初期的纳德拉所面对的是一个庞大老化、各自为政的组织。在反垄断的阴影之下，微软长久以来采取着保守的战略，业务过于依赖于windows。这既体现在内部组织架构的权力分配、人事任免上，也对外表现为不开放的合作态度。发掘企业灵魂
“领导意味着做选择，然后将团队团结在这些选择周围。”纳德拉这样理解他的职责。在2014年给员工的第一封信中，纳德拉谈到了他认为是什么让微软成为一家伟大的公司，以及他认为的微软未来发展方向。他强调了移动为先、云端为先，而对Windows只字不提。回顾过去，是为了重新发掘企业的“灵魂”——这家公司是做什么的？我们为什么存在？如果微软消失了，世界会失去什么？是什么使得我们与众不同？“微软需要重拾灵魂精神，而这个灵魂就是让每一人和每一组织都能获得强大的技术，即技术的全民化。”纳德拉极其重视企业的使命和文化，这不仅是作为一个组织得以有效协同、达成目标的基础，更是在全球经济不确定性和技术变迁的背景下，确立企业的优势、并以此巩固现有业务、押注新趋势的支点。微软收购诺基亚等失败策略也可以看出，出于嫉妒和好斗地不顾一切的追赶，往往不会带来好的结果。相反，改变应当是从内部驱动的，出于使命感和自信的激发，这样才能立足于真正不同和有优势的技术，实现领先。攻势思维
然而，如何在发展既有核心业务与追求新机会之间权衡，是一个棘手的问题。微软长久以来在颠覆自己极其成功的商业模式时显得畏首畏尾，但另一方面，忽视现有业务核心而去追求未经检验的未来技术是一件非常危险的事情。面对这个创新的普遍困境，纳德拉的解决方式是以企业文化为改革的起点，把微软的守势思维转变为攻势思维。
攻势思维的建立，核心在于认清自己的优势，从而对所擅长的事情规划完整的愿景，然后用信念和能力将其变成现实。转守为攻，就是敢于摆脱既有成就和短期利益的束缚，重新确立面向未来的业务重心，同时配合以有创新力的组织架构和企业文化。
纳德拉从三个增长层面进行投资：第一，发展今天的核心业务和技术；第二，为未来孵化新创意和新产品；第三，投资于长期的突破。微软的根、微软最初存在的理由，就是推动计算技术的大众化，让每一个人都能使用它。"让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑"是我们最初的使命。但很多事情已经发生了变化。我们正在从一个旧世界走向一个新世界。在旧世界里，计算能力是一种稀缺资源；而在今天的新世界里，计算能力则几乎是永无穷尽的，而人们的注意力则日渐变成了真正稀缺的“商品”。在这个新世界里，不久以后就将有30多亿人拥有可联网设备。他们手中的设备由基于云服务的应用提供支持，其内容涵盖了工作和生活中的方方面面。众多设备与用来生成和消费数据的云服务紧密地结合在一起，这为我们创造了独一无二的机会。
“我们的核心战略是，在移动为先和云端为先的世界里，成为一家生产力和平台公司。我们将改造生产力，以便帮助地球上的每个人和每个组织实现更多的可能性。”
组织文化改革
纳德拉很清楚他的方向。他选择押注的未来是云业务，而为了实现目标，首先需要一个有效的组织机制作为手段工具，使目标在企业中成为共识。这对于一个庞大而有路径依赖的巨头而言实属不易。纳德拉需要说服团队将重点从规模和收入巨大的Windows业务，转向充满不确定性且收入微薄的云业务。“微软的重生，只有在将组织文化置于首位，并在公司内外建立起信心的情况下才能实现。”
对于组织内部，纳德拉把建立团队共识、培养信任作为最急迫的课题。他与管理人员逐一单独谈话，倾听想法，邀请并购公司创始人加入高层的务虚会，促进高层之间的坦诚对话并且为其安排客户拜访活动。2015年，微软进行了组织结构变更，庞大的Windows组也不久被解散。这意味着一些人的离开，也引入了外部高管，从而与企业的战略方向保持一致、激发组织的活力。从制度架构上，他改革了饱受诟病的stack ranking绩效考核（经理有权给差评，无论实际表现如何），鼓励更快的迭代和更高的工作效率，举办激发创意的黑客马拉松，以项目的方式组织跨部门合作，减少内耗的竞争……对外，纳德拉采取合作开放的策略。最大的变化是拥抱开源软件——Linux等开源软件是公司的主要威胁，曾经一直是微软的信条。而现在这个观点发生了实质性的改变。“我从反垄断案中学到的一个教训是，我们既要激烈竞争，也要努力和欢迎为每一个合作者创造机会。这不是零和博弈。”
竞争策略的转变当然与政府规制、反垄断的余悸、以及竞争格局的变化息息相关，更重要的是，经过了近二十年的沉淀，微软的使命和文化也发生了变化。从咄咄逼人、行动迅速、碾压对手的竞争者，转为更加注重业务增长和赋能社会的较为温和的巨头。作为相对中立的平台，开放的外部策略能够为微软带来更多机会。
“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”
各种行业的企业与机构开始通过使用云服务、人工智能等新技术，而微软“云为先”的战略也随着产业转型而取得了成效。2011年纳德拉刚刚接管时，微软云业务的年收入只有几百万美元。而2021年，Azure云计算服务已经成为微软最大的收入来源，达到78亿美元。昔日以操作系统为核心的软件巨头，如今已蜕变成平台型企业，助力组织的数字化转型。纳德拉上任前后微软的股价变化趋势（Yahoo Finance）云服务板块的强劲也为微软博得了华尔街的青睐。2013年，微软市值最低时不足2500亿美元，而自纳德拉2014年上任以来，微软的市值屡创新高，在2021年逼近2万亿美元大关，再度成为目前全世界市值最高的公司之一。时代浮沉，从反垄断起的二十余年中，微软重回顶峰，成为全球商业史上最成功的转型案例之一。
参考文献
[美]查尔斯·亚瑟：数字战争：苹果、谷歌与微软的商业较量”王妮妮：互联网搭售行为的反垄断规制——“3Q案”与“微软案”的比较Michael A. Cusumano：Staying Power Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an Uncertain World 
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