任正非首次带队赴美国，背后有何大动作？

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参考资料：

田涛著《下一个倒下的会不会是华为》、《华为访谈录》、《理念·制度·人》，吴春波著《华为没有秘密》，余胜海著《商业思想家任正非》，刘平《华为往事》等。

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任正非的第一次美国之行：打出租一出手就是100美元

在华为创立之初，任正非就号召要向三个民族学习：学习日本人的精细，学习德国人的严谨，学习美国人的创新。

1992年，华为成立5年后，任正非怀揣5万美元，带着郑宝用、郭平等人，第一次走出了国门，去美国参观考察学习，感受美国的方方面面。

在美国10多天里，任正非一行从东向西，参观考察了波士顿、纽约费城、达拉斯、拉斯维加斯、硅谷、洛杉矶等城市，考察了德州仪器、国家半导体等公司，还参观了哈佛大学、麻省理工学院、纽约中央公园及自然博物馆。

这一次美国之行中，任正非一行的主要目的是参加拉斯维加斯的国际消费类电子产品展览会。

但这一年，华为还没有真正意义上自己的产品，还在集中全部人力财力投入研发，要搞出自己的数字交换机。

所以，任正非等一行华为人，不是参展商（华为直到2009年才正式参展，并在017年成为美国CES展会上的明星），而是名副其实的参观者，是游客。

这一次美国之行，5万美元是此行的全部费用。

关于这5万美元，还有两个有趣的小插曲。

一天，在酒店大堂，适逢美国大选落幕，不同肤色的人围着电视屏幕狂欢，任正非也被现场氛围感染，挤到电视近前，结果被周围人群裹带着一起欢呼跳跃，而那5万美元正好分别装在任正非西装上衣的左右口袋里，胸前鼓鼓囊囊地，很是滑稽。

第一次出国，知道带美元，但却不知道带零钱。

郭平回忆说，"我们几个人就像刘姥姥走进了大观园，带了5万美元，坐出租车一甩手就是100美元（手上没零钱），出租车司机看我们的眼神都有点怪怪的……"

当然，第一次的美国之行，给这几个来自中国的创业者，带来的震撼是极其巨大的。

任正非在此行的考察散记中写道：中国人不出去看一看，只闭门造车的话，不仅不可能赶上别人，而且可能从时代的列车上摔下来。

此后，华为追赶的目标主要是西方公司，尤其是美国公司，美国也成为华为学习的主要目标。

02

每年让员工出国学习

虽然任正非那时候（1992年）经常和大家说：公司什么都缺，就是不缺钱。你们将来买房子要买大房子阳台要大，要用来晒钱。

但其实， 那时的华为，严重缺钱。

华为缺钱到什么程度呢？

杨汉超，华为公司前常务副总裁，先后担任过华为研发体系总裁、人力资源部总裁以及全球营销总裁。是华为公司主要技术、产品和市场演进历史的重要亲历者与见证人。

因为要出差，任正非交代杨汉超：出门在外，要把钱带够，带5万块钱。

杨汉超听了老板的话，就屁颠跑去财务领钱，结果，财务告诉他：整个公司账面上都没有5万块钱。

但是，即使华为如此缺钱，但任正非却在研发投入和员工成长上，毫不吝啬。

华为能够不断找到新的技术方向，抓住一个个战略机会点，跟任正非始终坚持的“向一切先进学习”理念有关。

从92年任正非怀揣5万美元的第一次美国之行之后，任正非开始定期安排华为骨干员工出国考察学习。

华为另一位前高管刘平高度评价任正非的这种策略，认为这既可以让开发人员开扩视野，为未来的发展打下基础，又可以作为对骨干开发人员的奖励。事实上，华为很多新产品的思想都是由这些开发人员提出来的。

据刘平回忆称，在华为期间曾有多次机会到美国、日本参加展会和技术交流，大大开扩了眼界。而刘平的一个师弟，在美国Cisco工作了十几年，是资深的高级工程师和项目经理，但从来没有机会去参加技术展览会，只是埋头干活。

实际执行是从1995年开始，华为每年都要选派一些骨干的开发人员到国外参观一些技术展。

1995年，第一批赴美学习参观的骨干成员队伍是由郑宝用带队，参加成员有刘启武、李一男、杨汉超、徐文伟、郑宝用、黎健、毛生江。

1996年，华为又派出由陈会荣带队，刘平、姜明武、郑树生、周代琪等骨干开发人员参加的学习考察团，去参观在美国拉斯维加斯举办的Comdex+Network展览会（Comdex是IT界最大的展览会）。

展会规模很大，刘平等华为考察团花了整整两天的时间，才逛完所有的展位。

这次展会上，华为人第一次看到以太网交换机的产品。

还有一个有趣的小插曲，刘平等华为人去参加微软的Window 95发布会。比尔盖茨亲自演示新操作系统的功能，结果演示不久就死机了，引得全场哄堂大笑。

03

任正非的第二次美国之行

1997年，任正非率领华为高管们再访美国，日夜兼程地访问了 IBM 、贝尔实验室、思科、惠普公司……

一帮还年轻的华为高管们被美国信息产业的兴亡史震撼了："一批一批的大企业陷于困境，以致消亡；一批一批的小企业，成长为参天大树，大树又被雷劈。不断地生，不断地死……"

华为的高管们深刻体会到美国的开放文化和创新体制下的创业精神，所构成的美国的宏观力量和综合国力。

这一次美国访问，任正非带着几位高管，在硅谷的一家小旅馆里三天没有出门，开了一个工作会议，形成了100多页的讨论简报。

从美国访问归来后，华为开始学习美国，踏上引入IBM流程的蜕变之路。

1999年，任正非在“答新员工问”中明确表示：“华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。”

任正非是这样评价华为向美国学习的：“是美国人教会了华为怎么爬树”。

从引入IBM的管理流程开始，华为逐步从研发到供应链、财经、监管等制度与流程体系中，都“流淌着的是美国的元素”，当然，这当中也有华为自身适应性创新，但其精髓和骨架基本上都是IBM等一批美国顶尖公司的构造。

华为能在短短的20多年就走出国门并超越西方通讯巨头，从根本上来说，还是得益于华为从文化制度体系、流程体系的“美式再造”、“西式再造”。

2012年，华为以董事会决议的形式定义开放：华为任何情况下，都要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。

华为管理顾问田涛称，开放是华为的灵魂。亦中亦西，非驴非马，一个杂糅的“文化物种”才是华为最本质的特征。

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