华为硬件开发流程揭秘：管理解放之道

流程到底是什么？什么样的公司需要流程？带着这两个问号，我们先看看一些例子。

昨天和好友逛街，她在一家店里买了好几件衣服，结账后就离开了。结果晚上到家后，给我发微信：一条裙子上配的皮带没有装进袋子，估计是店员不小心给漏了，也怪我们离开的时候没有再检查一下袋子里的衣服齐不齐，以后要完善购物的流程。她还说，你又多一个案列可以写了。呵呵，确实如此，如果把买衣服写个流程，我觉得一个简易的购物流程是这样的吧（忽略中间选择困难症的纠结）：

如果我们每次都把核对商品这个环节做了，是不是就可以避免粗心犯下的错误？

前一阵到一个朋友的公司参观。他是某种进口工业用产品的中国总代理，产品的应用范围还比较广。他让我帮他定制一些流程规范，我说你需要什么样的流程规范？他说不出来，让我直接和他的职员们聊。分别聊了三个职员，一个负责网络销售兼文员，我们先看看她的工作内容。

这几样工作她具体是怎么做的呢？

1. 找新图片，在各网站重新发布商品（这项工作占据半天的时间）。
2. 公司网站维护，不定时。
3. 在招聘网站发布招聘信息。

你们说说她的工作有没有流程？她的工作结果是怎样的？我先告诉你们她的工作结果：无论是阿里巴巴也好还是其他B2B网站也好，都没有产生订单，招聘也是毫无进展。那么她的工作有没有流程呢？当然有，先做哪一项再做哪一项，一共要做多少项，她很清楚。但是这样的流程有效吗？她已经忘记了工作的根本目标是什么，而在做简单重复的却毫无意义的工作。

还有一个销售兼发货的小伙子。发货是他的主要工作，销售是他的爱好。就不展开他的工作了，看看他问我的问题：发货记录和货的数量对不上，是怎么回事呢？我问：发货都有记录吗？他：有发货单。我：那怎么对不上？他：晚上发货是仓库另外一个人管理，他的单子要一个礼拜给我一次，不好对。我：你每天都去仓库吧？以后每天上午拿前一天晚上发货的单子，对好账。以后每半个月盘点一次。Ok，问题不就解决了吗，其实很简单，对不对。（销售经理的访谈过程就不写了，估计此处要增加1万字才能说明他的问题，有兴趣的童鞋私下来聊）

看到这里，什么样的公司需要流程这个问题能回答了吧？我认为什么样的公司都需要流程。只是流程有简单有复杂，有的已经书面化了，有的还没有书面化而已。那么到底什么是流程呢？百度文库是这样讲的：指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。在我的理解里，流程就是将一组特定的活动按照一定的顺序固化下来，什么人在什么时间做什么事应该达到什么样的效果，把这些要求明确在活动中，确保整个过程是可以复制成功的。

那我们到底应该怎样建流程？在流程建设的过程中应该注意什么呢？还是先讲个故事。那天有个朋友加我好友，说想了解IPD。我说，IPD的范围太广了，可能得讲两个月。他说：我想把我们公司用IPD规范。我就问他的公司规模有多大。然后他告诉我就一个硬件一个采购一个打杂（我估计这个打杂的就是老板自己）还有三个销售。然后我就没有继续聊关于IPD的话题，而是直接问他现在公司有什么样的问题。从后续的聊天中，我了解到，他的公司是做某种定制硬件产品的，客户非常多，但是每个客户只有几台的量，基本上也是一次性采购。他认为目前最大的问题是效率不够高，硬件打板的次数多，希望硬件生产采购形成稳定的三角关系。

根据他的描述和后来又提的一些问题，我给他的业务现状画了一张图：

我给的一点建议是：

1.客户和需求管理的流程要做。给需求排序有利于根据需求调整采购、生产安排。同时也能将定制化产品归类，为后续的订单提供一些数据参考。同时对客户的资料也是一个收集整理的过程，有利于为公司后续发展提供数据参考。

2.将组装过程流程化。简单重复又耗费大量时间的工作，通过流程将组装环节标准化流程化，后续招聘工资更低的工人来做组装，将硬件工程师投入到更重要的硬件设计环节中去。

3.硬件设计规范制定。制定基础的硬件设计规范，checklist，让其他人能够做一些最基本的检查，预防一些基本错误。比如说有次重新打板是因为一个元器件的封装不对导致的，我认为这种问题可以通过设计规范和检视规避掉。

流程的建设一定要基于公司的业务现状和流程现状。不要想当然，更不要指望能从哪里拿来一套现场的东西就可以用。华为的IPD是好，但是那只是华为的IPD，也是华为根据自身的业务特点一年一年优化出来的，并不是从IBM拿来就用的。要跟华为学IPD，也只能是学华为IPD的思想和方法，将好的思想方案运用到自己公司的流程建设中，才能为自己所用。

流程的建设和产品的开发其实是同样的道理。我把整个过程分为下面几个阶段，每一个阶段或则几个阶段之间，其实又有一些小的循环，就不再一一体现了。

梳理业务、流程现状：都不要再说自己的公司没有流程了，流程肯定有，只是能不能用，好不好用的问题。大的流程体系没有，也会有小的流程。那么一开始就要建设流程体系吗？我认为答案是否定的。中医有句话叫虚不受补，我觉得用于流程建设也是一样，当你觉得公司一团糟，什么流程都没有，或则都是混乱的时候，千万别一来就要建什么体系。你能想明白体系怎么建吗？而且建设一个体系岂是一朝一夕的事情？绝对不是反对建体系，只是要根据公司的具体情况人力投入已经各方面的情况来综合考虑，体系要建立，但并不是第一位的。

建设流程，我认为最开始是建设最能用到的，最能解决改善目前问题的流程。需要提高自己，就要先认识自己。所以建设流程的第一步，是认清自己的业务现状和流程现状。头脑风暴，白板讲解，思维导图，都可以帮助我们来理清业务现状。注意一点，一定是具体的业务现状，我们做了什么，怎么做的，责任人，涉及到的周边部门，现在的效果如何，都要一一的列出来，越细越好。千万不要来一句我们的销售流程有问题，这叫人从何下手？

分析痛点和需求：把业务流程现状梳理出来，第二步就是分析痛点，挖掘需求。就像有时候我们腿痛是腰椎间盘突出引起的一样，我们看到的业务痛点也不像表面看到的那么简单。所以面对问题的时候，我们不要轻易的被表象迷惑，而要冷静下来，去寻找问题的根源所在。就像上面的第三个案列讲到的，老板认为硬件和生产之间的衔接不顺畅，所以要建立硬件的规范，实际上的根本原因不在于硬件的规范，而在于需求的管理，以及硬件工程师的人力解放的问题。所以最先建立的不是硬件规范，而是组装机器的流程。

产品开发的过程本来就比较复杂，涉及到硬件，软件，结构，生产，采购各个环节，其中还掺杂了绩效管理，团队建设方面的人的问题。所以我们在面对问题的时候，一定要多从几个方面去找原因，综合解决，效果才会更好。

制定解决方案（输出流程文件）：根据业务现状、流程现状的梳理结果，以及痛点和需求的分析结果，制定新的流程文件，流程文件包括流程图，规范，指导书，模板，checklist，IT系统等等。在制定流程文件的过程中，我觉得有几点需要注意的地方：

1. 不要为了过程而过程，一定要考虑业务的绩效目的，过程是为了帮助我们更好的达成目标的。
2. 责任主体要清晰明确。每个角色负责的活动以及交付件一定要清晰明白。不要给任何人有推诿的借口。就算是需要合作的部分，也尽量把合作的方式明确下来。
3. 注意责权分立。特别是一些敏感的职位，不要出现监守自盗的问题。

试行：少部分业务先按照新的流程执行，看看执行过程中是否会遇到一些没有遇见的问题，根据试行的情况，再对整个流程进行修改。

发布：公司的相关部门正式发布流程文件，表示流程生效。相关的业务人员按照新的流程执行业务。（流程的适配和推行就不再多讲，参考上篇文章即可。）

除了上面这些，我觉得当你团队有下面的问题的时候，你就得去看看你的流程了：

1、同样的事情，犯过的错误，一直在错；

2、老员工不犯错，但每个新员工都犯一遍错误；

3、做一件事情，每个同事犯不同的错误，每个人都有自己的经验，但是没有分享；技巧都不统一。都是凭着工程师的经验做事情。

任何事情都不是一蹴而就的，包括流程的建设。我们每个公司，都应该在每个具体的细节上，去反思总结，持续改进。平时把一些可以参考的经验动作，都整理出来；每个人犯的错误，都书面化描述出来，整理成规范、checklist、模板；长此以往，自然就会有我们的流程规范了。

开始行动起来吧。