华为硬件开发揭秘：第十六篇——详解开发流程

前两天，受邀到“华友会”进行一次《硬件开发流程》的一次交流。

我是这样开场的“我是来自华为，但是我发自内心讨厌‘流程’；所有小公司如果生搬硬套IPD流程，结局是‘死定了’”；

也许我武断，也许我表述片面，但是，首先从人员结构来说，小公司就没有这么多人能够组成这样的组织结构。如果一个小公司，业务还没有验证，都没有一个东西为客户所见，就组织庞大的组织结构，不但失去了小公司的灵活性和战斗力，还养成了大公司的一堆毛病，效率低下，不可能达到创业公司四两拨千斤的效果。

初创公司的一些创始人来自一些大公司，会照搬自己原来熟悉的那套环境和组织架构，流程之类的。会在公司内部，按照自己熟悉的那套去建立公司的规章制度，薪酬体系。但是没有大公司的文化，和成熟体系和平台。创始人又没有团队管理经验的话，容易走两个极端：要么放任自流，要么丧心病狂（干不好就滚蛋）。

首先完整的IPD流程，初创型公司根本就不可能全套照搬；为什么呢？

小公司如同轻骑兵（敏捷、速度、攻击），大公司如同重骑兵（稳扎稳打，防御，安全，集团军）。大公司的战法，直接拿到小公司，一定不适用。别人再成功，但是他的那一套拿到你的公司，一定不适用。因为每个公司都有每个公司的基因。

不用仔细看下面的图，你初步看一下，是不是就会觉得想骂人？

任正非多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才最有价值。华为的各级管理者如何管理IPD，他们的理念如何，是要大家去体会和学习的，如果人不改变，流程就是没有用的，就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变？如果不改，顾问也帮不上什么。

流程的思想精髓是什么呢？

个人理解为四个方面：

1、先僵化、再优化、再固化。

华为自身没有生搬硬套IPD流程，所以成功了。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IPD在IBM这个巨人身上的商业实验让任正非怦然心动，一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD，“先僵化，再固化、再优化。”任正非说。　　“从一个技术人员的角度来看，IPD让我们从技术驱动型转向了市场驱动型，它改变了我们的做事方法。”每个TDT的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条满足市场需求并快速取得赢利。

那么这个僵化过程，就不是那么容易做到的，需要长时间训练出来的整个团队的执行力和战斗力；如果没有长时间的沟通和并肩作战，和任正非等一批高层的个人魅力。只是强行灌输，那么员工会用脚选择是否僵化你这套流程。

僵化的目的是自我认知，如同《亮剑》里面的情节：李云龙要向暂七师的手下败将学习，他再不情愿，还是被刘伯承僵化下来了。当僵化不成功的时候，也是刘伯承对李云龙做了教育，让他认识到自己；

优化：自我修正的过程，因为任何企业都有自己的基因，必须找到适合自己的道路。没有什么流程是可以生搬硬套的，或者直接拿过来就直接适用的。

固化：夯实已有成功，很多很多的动作，才能形成一种习惯，很多很多习惯才能形成一种传统，很多很多传统才能形成一种文化；所以任何的动作，都必须在反复的训练熏陶下，形成文化之后，才能夯实之前的成果。否则必然前功尽弃。初创企业如果人员不稳定，每天进进出出如同公共汽车一样，就毫无文化可言了，自然也很容易只是一盘散沙，什么好想法都不可能固化的。

华为自1999年启动IPD变革，但是到2005年才逐步走向成熟，并且在很多方面做出了创新，和变革：

1. 华为将IPD与MM、OR对接，实现了IPD端到端流程的衔接。解决了IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题；将客户需求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发。此优化改进，让华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈，快速、低成本地满足客户需求；这是华为从西方管理理论过渡到中国化的最大创举，让华为这只大象跳起街舞。

2. 华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点，针对IPD流程进行软件开发适配，推出集成IPD-CMMI流程。2007～2010年，华为继续在各产品线试点敏捷开发方法基础上；华为吸收敏捷方法在软件开发中优点，考虑电信嵌入式系统庞大而又复杂的差异；形成适合华为的IPD+敏捷开发流程，将软件从重型过程管理转向轻量过程管理。

3. 华为针对电信市场整体解决方案特点，创造性全新地提出《IPD解决方案流程》，提出解决方案IPD开发模型；为客户提供产品、服务、全球培训、客户支持解决方案。解决来自多产品线或者多合作方、针对关键细分市场业务和服务进行全新开发过程控制。IBM-IPD流程体系解决是如何开发一个赢利的产品，而“IPD解决方案流程”提出让华为从卖产品的公司迈向卖解决方案与服务的公司。推动华为进入一个更大市场范围，让华为销售稳步迈向2000亿以上台阶。

4. 华为开始降低IPD的厚重性要求，IPD流程运作与PM项目管理更高效、实用与灵活。针对客户开发、小产品开发推出IPD小项目流程。规避因过分关注研发领域而忽略其他功能领域管理；如DFx要求引入、QMS质量管理引入、建立分层分级IPD流程评审体系……。

15年来，华为并没有一直僵化地使用IBM-IPD，而是在掌握IPD精髓之后，开始优化IPD流程、让流程运行得更具现实且有效率，成为华为不断发展的助推器。前三项改进是华为对IPD理论实践的创举与发展。

除华为外，中国最早引入IPD项目咨询的企业是在2002年，之后在国内有很多企业引入IPD。大部分企业IPD流程仍停留在如何“低成本、高效、高质量地开发产品”，产品开发流程上并无变化：导致以下问题：

没有建立需求驱动产品开发过程，没有建立需求端到端流程；将会出现发下两种情况：一是IPD流程成为研发搪塞市场需求的工具，IPD流程成为研发推诿责任的工具；二是在市场冲击下，由于IPD建设不合理，僵化无法面对市场；企业无奈地启用以前流程，以前怎么走还是怎么走，IPD成为历史。

企业建立的IPD流程厚重，流程效率极低，IPD流程与公司运营流程脱节。加上市场在变，业务在变，IPD流程一直僵化在1.0版本；没有优化，认为好东西就不用变化。IPD流程实施后并没有带来显著的竞争力提升，IPD流程成为痛心之点。

高科技企业软件开发工作量占绝大多数，而多数企业仍以IPD流程模型支撑软件开发，软件开发效率与效果均不理想，软件质量差。企业没有想到可以使用“IPD+CMM”或“IPD+敏捷开发流程”；解决软件管理问题。

所以，任正非的不败之谜：在于“变化”，在于不断地“自我反省与自我修正”。

2、统筹方法。

流程化的东西，都是长期积累下来的。例如在一个器件选型的时候，我们需要考虑他的可靠性、可生产性、可供应性……等等因素，那么这些因素的考虑，是把之前产品积累的内容，在器件选型的阶段，就融入过来，而这些融入的因素不是简单一些思考维度，而是长时间的案例和经验、人员的积累。

小公司在没有经验积累的时候，精益创业，快速迭代变得尤为重要。那么小公司积累，一个版本的总结和积累其实非常重要。否则，每个版本都没有进步的话，就不断的原地踏步，做多少个版本，还是一样BUG一堆。

3、阶段性评审。

IPD流程设置了很多技术评审点，也许小公司可能不需要这多评审点，但是每个环节都应该有个检查点，而不是等东西出来了，做个四不像，最后傻眼了。

但是如果主管水平不够，或者不懂技术，那就麻烦了，因为没法细致到每个细节去把握。每个开发人员都可以造成一种虚假繁荣的景象。

例如华为的很多考核的KPI，DI、度量表、单板返还率、直通率，其实都是可以通过认为操作，造成一种虚假繁荣的景象。

所以经常不深入细节的主管很容易被蒙蔽。

4、严格把握每个环节进入下一个环节的条件。这点我特别感触，如果华为的某些指标达不成公司设定指标，那么是不允许进入下个环节的。例如华为的直通率要求在90%以上（大约这个数据，可能还要高），如果达不成这个指标，产品是不让发货的。需要反复的验证和优化设计、工艺等，直到小批量试制达成指标了，才允许过点，进入下一个环节。

但是一些小公司，并不在乎这个指标。但是一旦产品海量发货了，就是给自己找麻烦。

这是我个人理解的华为研发管理的十个模块，大致上分为“法制”、“人治”两个维度。个人建议，在学习华为方面，先把“人治”做到，否者也只是邯郸学步，最后弄巧成拙。

华为的流程有很多内容可以说，今天先说到这里。未完，待续。