《硬件开发流程全解析：为什么与研发管理》

读书时间：《硬件十万个为什么-开发流程篇》

流程与研发管理

10.1

IPD 在华为为什么能成功？

近些年，随着业务的成功，华为的管理体系也备受推崇，成为各行各业学习的对象，特别是 IPD ( Integrated Product Development ，产品集成开发）流程，但凡有产品的公司都想学。其实 IPD 并不是华为首创的，也不是华为独创的，只是因为华为的产品获得了较大的成功，所以 IPD 也跟着功成名就。

IPD 的思想来源于美国PRTM咨询公司出版的《培思的力量》，该书详细描述了如何通过改善产品项目管理的四个要素：阶段评审流程、核心小组、结构化开发流程、开发工具和技术提高研发效率，缩短产品上市的周期，提升产品在市场上的成功概率。

将 IPD 付诸实践并重新获得成功的公司首先是IBM公司，1992年 IBM 在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析， IBM 发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势， IBM 提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司应用了 IPD 的方法，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IPD 在 IBM 这个巨人身上的实践成果让任正非怦然心动，华为斥巨资请来了 IBM 的专家顾问团，并在公司内部结集了优势兵力，用"照葫芦画瓢"的强硬方式推行 IPD 。任正非说："先僵化，再固化、再优化。"这句话听起来容易，实际执行则非常困难，特别是僵化的初期，思想、行动都要转变，还需要来自不同的部门的团队共同磨合，所以对业务还是会产生影响，也难免会有各种反对的声音。这个时间段非常需要管理层的坚定。有一段时间，任正非说："不换思想就换人。"靠着任正非的坚定与坚持，以及一大批种子选手的培养， IPD 逐渐在华为生根了。

僵化的目的是自我认知，优化是自我修正的过程，固化则是夯实已有成功。任何企业都有自己的基因，必须找到适合自己的道路。没有什么流程是可以生搬硬套的，也没有流程能够一劳永逸地用一辈子。之所以 IPD 现在跟华为紧密相连，跟华为这二十来年持续不断地优化 IPD 有非常大的关系。

华为自1999年启动 IPD 变革，到2005年才逐步走向成熟，一直到今天，都在持续变革和优化。

(1）华为将 IPD 与 MM （市场管理）、 OR （需求管理）对接，实现了 IPD 端到端流程的衔接。解决了需求驱动不够、客户需求响应不够的问题；将客户需求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发。此优化改进，让华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈，快速、低成本地满足客户需求。

(2）研发在产品开发过程中占了很大的比重，而研发又分了很多领域，系统、硬件、软件、结构、测试等，为了更好地支撑 IPD ，系统地梳理了研发领域的各个流程。同时，华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点，对 IPD 流程进行软件开发适配，推出集成 IPD - CMMI 流程。2007-2010年，华为继续在各产品线试点敏捷开发方法；吸收敏捷方法在软件开发中优点，考虑电信嵌入式系统庞大而又复杂的差异；形成适合华为的 IPD ＋敏捷开发流程，将软件从重型过程管理转向轻量过程管理。

(3）华为针对电信市场整体解决方案特点，创造性全新地提出" IPD 解决方案流程"，提出解决方案 IPD 开发模型，为客户提供产品、服务、全球培训、客户支持解决方案。 IBM - IPD 流程体系解决的是如何开发一个盈利的产品，而" IPD 解决方案流程"提出让华为从卖产品的公司迈向卖解决方案与服务的公司，推动华为进入一个更大市场范围，让华为销售稳步迈向2000亿以上台阶。

(4）随着业务范围的拓展，华为又不断推出新的 IPD ，如适用于云的、适用于芯片开发的、适用于汽车相关产品的……业务在发展，流程也在发展。二十多年来，华为并没有一直僵化地使用 IBM - IPD ，而是在掌握 IPD 精髓之后，投入大量的人力物力优化 IPD 流程，让流程运行得更具可操作性且有效率，成为华为不断发展的助推器，所以华为的产品成功了，华为的 IPD 也成功了。#管理类好书推荐# #这本书会教你# 硬件开发流程管理#阅读书籍分享#