任天堂的出奇制胜之道：揭秘其成功的秘密

2024年10月，著名歌手腾格尔与任天堂旗下的超级IP“宝可梦”进行了一次梦幻联动，为纪念两款宝可梦系列游戏在国行Nintendo Switch上线，腾格尔为其中文版主题曲《目标是宝可梦大师》激情献唱。

“腾格尔”粗犷的嗓音配上可爱的“宝可梦”形象，这样另类的组合，让评论区的网友们一边直呼辣眼睛，一边情不自禁地单曲循环。

尽管不少网友感叹，在听歌时脑海里都是皮卡丘们在草原上奔跑的画面，但这种“反差感”的宣传确实被官方玩得恰到好处，仿佛“一口羊肉串，一口甜筒冰激凌”，让人耳目一新的违和感。毕竟对于腾格尔来说，任天堂也是天堂。

然而，仅仅一个月后，任天堂国行Nintendo Switch发布了一则公告，将于2026年3月31日起逐步停止Nintendo e商店和其他网络相关运营服务。这意味着买了国行Switch的消费者，无法使用包括游戏和软件的下载、更新以及联机等在线功能，只能运行已经下载好的游戏或者实体卡带。

虽然有分析称，国行关停原因可能是因为任天堂正在全力以赴准备下一代主机产品，无暇更换不能继续提供网络服务的第三方服务商。但这则消息仍不免让人有一种Switch将会像亚马逊的Kindle一样逐步退出中国的联想。

加上任天堂刚刚公布的2024年第二、三季度财报显示，该公司收入、利润分别同比下滑34.3%和59.9%，核心产品Nintendo Switch的硬件销量下滑31%，游戏等软件销量下滑27.6%。

各种显现表明Nintendo Switch已经走到了生命周期的末尾，而新一代产品却迟迟未能上市。让人不禁怀疑这家拥有超过百年历史的游戏巨头是否已经逐步跌入衰退期。

但如果仔细翻看任天堂的发展历史，我们不难发现，在并不算太长的电子游戏发展史中，任天堂一直在蛰伏期和繁荣期之间不断轮替，每当市场认为任天堂将要被新的竞争对手击垮出局时，他总能带着让人耳目一新的产品和创意出奇制胜，重新占领市场。

就像在游戏里玩家可以凭借“上上下下左左右右，ABAB”的隐藏操作获得重生机会，让任天堂每次顺利通关攻略究竟是什么？

第一部分 成为霸主（1889-1991）

1889年的日本京都，一位名叫山内房治郎的手艺人创立了任天堂骨牌公司（Nintendo Koppai），主要生产、销售手工制作一种在日本非常流行的传统纸牌——“花札”。

由于房治郎制作的花札质量上乘，价格便宜，最终成为市场上主要的供应商。1907年，任天堂与日本烟草公司签订了一项协议，将其卡牌在全国各地的卷烟商店销售，通过烟草商的渠道将其卡牌在全国进行铺货。同时，任天堂公司推出了一种名为“Ryuukatsu”的新纸牌游戏，风靡日本。

“硬件+内容+渠道”这样三管齐下的打法从一开始就刻入了任天堂的基因里。

1949年，任天堂的第三任社长22岁的山内溥上任。年轻的山内溥不满足于已经逐渐饱和的纸牌和玩具行业，开始不断地尝试开拓新的市场。

经历了一系列失败的尝试后，山内溥意识到“娱乐”才是任天堂的根基，于是他将公司名称改为“任天堂株式会社”，并确定了未来的发展思路：把任天堂从一家纸牌公司转型成娱乐企业，制造能带来快乐的产品。

1969年，山内溥设立一个关乎任天堂未来发展的新部门——“游戏部”。山内溥充分学习了当时以雅达利为首的美国游戏公司的商业模式，也就是著名的“剃刀+刀片”模式，即价格低廉的硬件游戏机只是吸引消费者的诱饵，游戏软件才是赚钱的关键。

作为游戏界门外汉的山内溥要求团队做出来的产品必须包含市面上所有游戏机的全部功能，且价格是其他游戏机的三分之一，性能要好到让消费者闭着眼就能做出选择，同行无法在一年内仿制。

1983年任天堂迎来了第一个重要里程碑，通过与三菱等公司合作开发电子游戏系统和几款初代产品的试水，任天堂推出了第一台家用游戏主机Famicom(FC主机），在中国大家更喜欢叫他“红白机”，FC的中国“翻版”小霸王学习机、魂斗罗、塔克大战等等，给无数80、90后的童年带来了无法言喻的快乐。这款游戏机在日本上市两个月就卖了50万台，很快全球累计销量就超过6000万台。

在软件方面，以宫本茂为代表的任天堂游戏设计师团队在FC主机问世两年后，为全球玩家带来了任天堂历史上第一个超级IP大作《超级马里奥兄弟》。这款游戏开创了很多至今业界仍在沿用设计概念，如横版卷轴的界面、隐藏道具关卡等。它的销量也非常成功，光在日本就卖了681万份，海外累计销量超过三千万份。

FC主机为当时的日本任天堂带去了巨大收益，但北美任天堂的收入基本还是来自投币式游戏机。北美市场由于1980年代初，以雅达利为首的美国游戏公司急功近利，疯狂推出烂游戏来收割美国消费者的钱包，导致最终失去了消费者的信任，市场崩溃，无数游戏公司倾家荡产。原本数十亿美元规模的市场，到了1983年底，仅剩几亿美金的断壁残垣。

当时山内溥让自己的女婿荒川实主导北美任天堂的业务发展，而荒川实通过不断的走访调研，得到了一个重要结论：“游戏业崩溃的原因不是没人喜欢游戏，而是这个行业的糟糕管理。”

最终，荒川实通过一系列让竞争对手闻所未闻的营销策略，让任天堂打入了美国人封闭已久的客厅。1985年，任天堂推出了美版FC红白机——NES主机，全名是任天堂娱乐系统。其目的就是要把任天堂和过去的同类产品彻底区分，并告诉美国消费者：“你玩的不是电子游戏，而是任天堂”。NES在北美地区的销量是3300万台，比日本地区高出快一倍，也是全球市场份额的一半。

“FC/NES主机+超级马里奥”的组合让任天堂一战封神。1986年，任天堂在美国收入3.1亿美元，这一年美国整个家用游戏机产业的规模是4.3亿美元，而一年前这个数字还是1亿美元。任天堂彻底拯救了这个濒临灭绝的产业。

更加重要的是，任天堂吸取了“雅达利崩溃”的教训，坚定了内容才是游戏行业的根本。在内容方面，这一时期诞生了至今都是经典的《超级马里奥》和《塞尔达传说》。

1988年，美日两国共有七家公司经营电子游戏主机业务，但无论是太平洋东岸还是西岸，任天堂的市场份额都在85%到90%之间，是市场中绝对的霸主。到了1990年，约三分之一的美国家庭拥有任天堂游戏机。

第二部分 围剿任天堂（1991-2012）

在山内溥和荒川实的共同努力下，任天堂完全主导了游戏产业的发展，但竞争也随之而来。

长期垄断行业的巨头往往都有一个通病：因自身强大和富有而产生了所向披靡的错觉。事实上，当时的山内和荒川也都认为，单凭“任天堂”三个字便能让所有对手自动败退。但任天堂的对手们正是渴望利用这一弱点，将其拉下“神坛”。

任天堂靠对市场的垄断和严格的版权控制不断欺压生态里的小玩家。例如：要求所有第三方游戏均由任天堂挂牌生产游戏卡带，制作费由第三方厂商自己承担，且需要一万盒起订。另外，第三方厂商还需要在每款游戏收入中让任天堂进行抽成，而抽成和卡带制作费都要全额预付。

这种垄断之恶也很快导致任天堂一家独大的局面走向终结。最先跳出来的两个搅局者是同为日本公司的NEC日本电气和SEGA世嘉。

前者刚刚进入电子游戏行业，有雄厚的资金，光是一年的研发投入就有三十七亿美金（超过任天堂全年销售额），并且拥有自己的半导体部门，可直接获得相对廉价的芯片。

后者在1991年用一只名叫“索尼克”蓝色的刺猬打得任天堂措手不及，作为“超级马里奥”系列IP的竞品，世嘉的Mega Drive主机和《索尼克》游戏拥有更快更流畅的操控、更酷的游玩体验和更好视觉图像表现。并且为了绕开任天堂对销售渠道的垄断，世嘉甚至自己开起了自营商店。

截止1992年，任天堂在日本和美国的近一半市场份额被NEC和世嘉瓜分，但最终把任天堂踢下神坛的是“索尼”。

实际上在20世纪90年代初期，任天堂和索尼公司走得非常近。1994年索尼推出的第一代主机产品PlayStation（PS1），可以同时兼容自己的CD游戏光盘和任天堂的游戏卡带。

而PS1采用的光盘，生产成本低且速度快，加上极具针对性的优惠条件，吸引了大量第三方厂商合作。在1996年初，史克威尔公司的RPG大作《最终幻想7》宣布登陆PS1，不在任天堂上面发售。这相当于Office团队宣布不再给微软研发Word和Excel，史克威尔公司的“叛逃”，直接宣布了索尼的胜利。

1999年，索尼取代任天堂占领了日本近60%的游戏市场，在全球更是占领了超过70%的份额，而任天堂在日本和全球的份额都跌到了20%左右。同时期任天堂主机N64成了PS1成功的背景，任天堂也进入了电子游戏时代的第一个低谷期。

2000年，索尼推出了新一代产品PS2，进一步巩固了自己的市场地位，PS2在销量上获得了空前的成功，凭借超过1.57亿台的销量，时至今日仍是史上销量最高的游戏主机。

而还没回过神来的任天堂，马上又迎来了另一个强大的对手。2002年，科技巨头微软推出了Xbox，凭借品牌知名度以及《光环》等受美国玩家欢迎的硬核射击类游戏，Xbox很快也在游戏主机市场站稳脚跟，并且开启了今后数年与索尼PS系列主机双雄争霸的局面。而任天堂的市场份额在2004年进一步下滑到了10%左右。

彼时的任天堂如果不是靠在掌机（便携式游戏机）市场的绝对领先，以及第二个超级IP宝可梦的诞生，恐怕早已被写进了商业史的失败案例中。

靠拥有全球家喻户晓的游戏《俄罗斯方块》的版权，任天堂推出的掌机Game Boy销量超过3000万台。而在俄罗斯方块游戏背后有个重要的隐喻：你最终的失败都是因为一次次的错误积累而成的。

为了避免滑向彻底失败，2002年任天堂的第四代掌门人——岩田聪担起重任，接替了退休的山内溥，成为任天堂首位非山内家族成员的社长。岩田聪对游戏市场具有独到的观察。他认为，任天堂面临的最大挑战并不是竞争对手，而是对游戏感兴趣的人正在不断减少，因为生活节奏在不断加快，人们玩游戏的时间便少了。

他坚持“玩家至上”，遵循游戏就是要好玩的本质。在岩田聪看来，游戏公司的第一目标并不是跟财大气粗的索尼和微软在硬件配置上拼刺刀，也不是仅服务于数量相对有限的资深玩家们，而是要不断通过好的创意来吸引更多的用户，扩大游戏玩家的队伍，让更多的人能够爱上任天堂的游戏。

所以，自2004年开始，岩田聪就将“扩大游戏人口”作为任天堂最基本的战略之一。在这个战略之下，任天堂在两年内先后推出了两款大获成功的创新型游戏机——带有双屏幕、触摸屏和手写笔的任天堂DS掌上游戏机，以及带有体感功能的任天堂Wii家用主机。

Wii这款产品并没有玩家传统操作习惯里的手柄，而是通过类似于“双节棍”的控制器操控，以简洁的操作性覆盖了数量更庞大的轻度玩家，甚至是不属于核心游戏目标客户群体的女性和老年用户。

另一方面，微软和索尼也于2005和2006年先后推出了性能更强于Wii的Xbox360和PS3，反而由于硬件性能过高而频繁出现过热等技术问题，销量并不理想。2012年，任天堂Wii在日本取得了55%的份额，在海外取得了39%的份额，岩田聪用他的游戏哲学去指导商业战略，终于使任天堂走出了困境，重新夺回了领先地位。

不过，很快任天堂就迎来了新的挑战，用商业研究者张潇雨的话来形容就是，任天堂Wii的大卖更像是一次虚幻的胜利。

未完待续...

参考资料

[1]《游戏结束》，戴维·谢弗

[2]《任天堂哲学》，井上理

[3]《张潇雨 商业经典案例课》，张潇雨

[4]从任天堂见全球主机游戏产业的成长逻辑，国信证券

[5]任天堂：盈利能力优秀，第一方游戏内容强劲，规则制定者，海通国际