读完刘润金句，轻松掌握管理之道

作 者：刘润，中国著名商业顾问，润米咨询创始人

来 源：《关键跃升》

01

关于管理的心法

01.所谓“心法”，就是成为经理之后，接受从“自己做事”到“通过别人来做事”需要的四个心理上的跃升：责任跃升、沟通跃升、关系跃升和自我跃升。

02.如果上级问责，经理认为是员工的错，就相当于把责任向下穿透了，经理没有“抗住”这个责任。经理不应该持有对“任务”负责的心态，认为自己的任务是分配工作、监督工作，而把事情做完是员工的责任。经理应该对“目标”负责。

03.企业里不同层级的人要有不同的责任感。员工的基本要求是对任务负责；企业对经理的基本要求是对目标负责；企业对创始人或合伙人的基本要求是对使命负责。

04.升任经理之后，沟通机制发生了变化，你正在从“无损沟通”走向“有损沟通”，这是一次重大的跃升。

05.不说“但是”，而是说“是的......同时......”，和说“如果......就......”一样，你在不否定员工的同时，还提供了更好的建议，接受度会更高。

06.记住，经理跟员工，第一不是家人，第二不是朋友。公司或团队是一个战斗单元。是战斗，就有战斗目标。大家是为了达成目标而集结的，一旦目标达成，可能就会解散。这个战斗单元会长期存在，但是战斗单元中的人会时常更换，有人会加入，有人会离开。

07.一个人的成长，就是从没有自我边界到形成自我边界，再到延展自我边界的过程。自我边界越大的人，越能做大事。

08.放大自我并不意味着牺牲自己，下属的成功就是你的成功，他们的快乐就是你的快乐。

02

关于管理的动力

09.一个自燃型的优秀员工升职为经理后，会发现手下的很多员工可能不如自己努力。这时，经理首先要全面认识员工的动力系统：四种“发动机”，即防御动力、获得动力、结伴动力和学习动力。六种“燃料”，即恐惧、愤怒、寻赏、意义和爱好。

10.在管理过程中，你可以给员工树立假想敌，激发其愤怒的情绪。定期公布绩效排行榜，是利用愤怒的典型方法，流动红旗也有类似的效果。它们都能激发人们去“战斗”。

11.愤怒和恐惧的动力强劲但不持久，经理可以不常用，但一定要会用。

12.员工晋升为经理后，要学的第一件事，就是打消自己能做“明君”，足以圣心独断的想法，请务必“把权力关在笼子里“。

13.奖赏规则一定要在大家开始努力之前就必须建立。要先有规则再有钱，而不是先有钱再有规则。

14.每个人都只能对自己直接能改变的结果负全责。管理者根据每个人的努力结果来赏和罚，要做到发货人只对发货的结果有责任，客服只对客服的结果有责任，技术只对产品的质量而不是销量有责任。只有当员工发现自己的努力能够改善结果，每个人心中的寻赏张力才会被激活。

15.“90后”难管在哪里？对很多“90后”来说，寻赏这种情绪张力不如“70后”“80后”那么大，但很多管理者却在拼命地做奖赏激励，最终无法激发出这批“90后”员工的澎湃动力。必须切换动力源，给“90后”员工这个职场“新物种”换一条新发动机——学习动力。这台发动机的核心燃料是“爱好”这种情绪张力。

16.“千金难买我乐意”，经理对员工要有真正发自内心的关怀和了解，读懂每个员工的爱好，把合适的人放在合适的位置上，让他们去干自己喜欢的事。

17.一个优秀的经理，不仅要懂得让员工做自己爱好的事，更要懂得安排刚好超出他能力的事。这件事有点挑战性，他会觉得有压力，但努力一下，也能做得到。始终处于学习区，会给员工持续带来成长的快乐。

18.在职场中，员工要处理好与自我的关系、与团队的关系、与客户的关系，相应地，就会产生三种责任感。而经理要做的，就是帮助员工建立者三种责任感。

19.千万不要“PUA”，不要摧毁员工的自尊。相反，你要帮助他们树立自尊，这样，他才能真正承担起他应该“负责”的工作。你才会轻松。

20.当我们用指标来衡量的时候，就容易失去对客户、对人的“责任感”。而这种责任感，才是做好工作的巨大动力源。所以，经理要不断让员工看到这些数字背后真正的有血有肉、有情感、活生生的人，感受到客户的感受，这样才能激发员工对客户的责任感。

21.谷歌的创始人拉里·佩奇说：“我们最大的对手是NASA（美国航空航天局）。我们遭遇脸书、微软时，都不怕，有胜有负。但是遭遇NASA时，我们从来没有赢过。”为什么？因为在高级人才心中，比寻赏更强的“获得动力”，就是意义。

03

关于管理的能力

22.不论是当企业一把手，还是做基层管理者，都要当好“教练”，提升员工的能力，帮助他们成长为可用之才。

23.因为能力的“滞后效应”，经理应该把40%的精力花在提升今天的业绩上，40%的精力花在提升团队能力上——提升团队能力就等于提升明天的业绩，另外20%的精力花在提升自己的能力上。

24.你必须学会亲手解雇一个员工，换上更合适的人。这是员工晋升为经理后的一个“成人礼”。你不能让人力资源部来解雇，你要亲自把员工叫过来，面对面地看着他的眼睛告诉他：你被解雇了。你要跟他讲清楚，为什么这件事情会发生。

25.经理要知道，员工最重要的成长一定来自工作本身，因为只有工作才是实践，只有在实践中才能学会技能，而培训是知识的传授。成年人最高效的学习方式，就是干中学。

26.“干中学”意味着，经理不能让员工一直做他熟悉和擅长的事情。这就需要经理具备一种修养，他要允许员工犯错。经理要把员工犯错当成是培养的成本，然后跟员工一起来解决问题，今后改进了工作方法就是员工获得了成长。

27.有的人虽然有10年工作经验，但其实他只是把第一年的工作经验重复了10遍，因为他没有总结、没有提升。所以，经理一定要让员工坚持写周记，坚持思考和总结，才能获得提升。

28.关于如何正确管理培训，新任经理要做好三件事：正确认识培训的价值、善用资源，以及建立自律+他律的学习型团队。

29.如果你觉得这个员工待不长，可以培训他的技能；如果你觉得这个员工待的时间会比较长，可以培训他的知识；如果他待的时间会很长很长，你可以培训他的态度。

30.有一位一直在学习《5分钟商学院》的创业者，把公司做到了30亿元的营收规模。他让公司的几十个高管都买了这门课，并建了微信群，鼓励大家共同学习，每天学一课。作为老板，他每天带头发500字以上的学习笔记，引导学习，互相带动。这就是一种不错的他律形式。