华为硬件开发过程揭秘：立项篇

立项是一件痛并快乐着的事情，它预示着研发的你可以从一个火坑跳到另外一个火坑。当然这是笑谈。

但是一个项目立项工作做得不好，又很不幸的被通过立项了，那才是真正的噩梦开始。因为很可能，做出来的产品不是客户想要的，或者没有市场竞争力。最后，钱砸下去了，连个水花都没有。在大公司，领导下课，部门拆分，兄弟们离职或者换部门，这种事情其实每天都在发生。大公司养得起，半死不活的产品年年寻求突破，大不了产品停了，领导换个岗位，兄弟们换个部门，照样继续拿工资奖金。小公司如果出现这样的失误，可能直接就歇业倒闭，关门大吉了。

如何从一个工程师思维，转变成一个产品经理的思考。

我很有幸，刚进华为的时候，就写并且汇报单板级的Charter，后来做项目经理的时候，做过两个设备版本的Charter，后来在产品规划的时候也做了一个大版本的Charter。慢慢经历了3个过程，第一个阶段：机械式命题作文；

第二个阶段：思考式命题作文；

第三个阶段：开放式作文；

这个三个阶段很好理解：

第一个阶段，机械式命题作文。当时就是一个工程师心态，已经习惯了“完成任务”，其实并不理解为什么需要立项，已经习惯了接受任务，挑战任务。这个时候写Charter的感觉，就是应付，为了立项而立项，没有更多的思考。领导下达任务，你一定要立项成功，所以我就一定要成功，按照模板格式套，查阅所有之前立项的文档，照葫芦画瓢；

基本上的思路就是，我的目标是立项成功，那么我要证明这个命题是正确的，开始找各种论据去证明这个结论是正确的。但是往往这个命题，就是拍脑袋而来；或者就是为了大家不闲着，所以要找点项目；后来华为搞了工时系统，就是我们要想点事情，让产品或者公司出钱，来养活这些兄弟们。

其实很多SE写过无数个Charter，但是一直处于证明领导是正确的这个层次。这就是很多攻城狮在大公司被奴化了，没有思考，永远都站在工程师角度思考问题。

最近接触一个公司，他们的研发部门的大门密码锁是华安的终生代号，非常讽刺的说明一些问题。

第二个阶段，思考式命题作文。这个阶段，最大的变化就是开始反思产品的商业价值。目的不单纯是为了把立项这个工作给完成了,同时需要思考,这个产品做出来,是否能够大规模发货,不能只是以完成立项这个过程。

因为，当一块电路板做出来之后，你眼巴巴看着别的单板每个月出货都在几千块，几万块。

这时，领导询问你的直通率为什么这么低？你解释，这个月加工2块板，其中有一颗电容飞料了，所以直通率是50%。领导只能说：“巴嘎”，同时苦水往肚子里面咽，因为当初他同意立项的。

作为一个硬件经理，或者项目经理，你在立项时，思考的就不完全是“立项通过”，还有未来部门的兄弟姐妹们要依托这个产品的生存问题。所以，如果立项通过之后，要开发的产品是个废材，你一定要考虑这个后果的。

所以，虽然你会针对这个产品的立项，有一些除了立项之外的思考，更重要的是在立项过程中，除了把逻辑思考完备了，同时需要考虑立项项目的商业价值。

第三个阶段，开放式作文。当你需要思考手下几十号兄弟，上百号兄弟，后面吃啥喝啥，项目经费如何而来的时候。需要思考做什么产品才能大卖特卖；同时，市场没有那么多反馈的时候，你需要怎么做？客户已经不能告诉你做什么的时候，或者各种需求一涌而至的时候，你怎么办?需求的优先级怎么排？立项做什么，需要你思考的时候，你的压力会不会很大？

当你提出做什么的时候，各方面都会问你为什么？都会质疑你的决定。一方面市场要特性，一方面销售要低价；低价市场打不过，高级市场打不进，如何找到夹缝进行生存？

你感觉处处是红海，竞争对手都很强。

一般大家的做法都是，开发式作文转化为命题作文：

就是对标竞争对手，比如做企业通信市场，看思科、avaya、西门子、看看人家都做了哪些功能；靠领导拍脑袋，指方向；整理客户需求，进行筛选。

推荐一本书《人人都是产品经理》，里面有很多科学的方法（我觉得，适合大公司，不一定适合初创型公司）。比较系统的收集、整理、分析需求，综合出“产品形态”。

当华为的客户还是单一的运营商的时候，罗列客户的需求，一一答复完成，就可以了，最多排一个优先级，但是当进入个人消费领域、企业领域的时候。产品定义就变得特别关键。做什么、不做什么，立项的时候就变得复杂而需要魄力；

例如华为的手环，B1解决了蓝牙耳机放在那里的问题；B2不但美观大方待机时间长，关键蓝牙耳机可以对接多个手机。

三个阶段的总结：我思考为啥我会经历这三个阶段呢？第一因为个人对项目认知的不断完备，不断成长；第二个关键因素，就是屁股决定脑袋，你的职位不同，思考问题的方式也不同。你是一个工程师，即使让你去立项，你也不会去思考商业目标，因为你不需要担负这个责任。（立项的过程是非常锻炼人的，可以拔高你的高度）

是什么制约了工程师的产品视野？

在一个商业性组织里面，商业目标是保证客户满意并商业成功。为了达成商业目标，需有效利用资源，保证所有项目目标与组织的商业目标对齐。华为的研发项目经理其实担当这么一个关键角色，一是把商业目标转化为项目目标，分解给每个项目组成员；二是在项目进展过程中，不断反思项目目标与组织的商业目标是否对齐。

商业目标永远是第一位的。而工程师往往看到的是被分解了的项目目标。

组织中通常包括产品管理、项目管理、职能管理三个角色，他们相互独立，分别负责产品价值的识别和定义、实现和交付、能力和资源保障，同时，他们又相互协同，最终确保客户满意和商品成功。

那么，研发人员往往站在交付的角度看问题，这个是一定的局限性，需要多思考商业目标和商业价值。

KPI，成也萧何败也萧何；

在立项过程中，华为是个非常严谨的公司，所以需要考核项目的各种风险，需要仔细评估各个方面，每个相关人员都点头了，才可能通过。

关键特性的满足度、过程规范性、技术复杂度、进度偏差风险、成本达成率、预算偏差度。

会用非常细致数据去评估产品的风险。风险控制在最低，大家都保证不会出错。

风险没了，那么我们经常说的“收益与风险成正比”，不说评估风险带来的人力成本代价有多大。单说，过于谨慎，往往就错过时机，丧失创造力。

例如，面对空城计，司马懿就是做了充分细致的风险评估，所以决定撤兵了。

所以大量的数据评估、KPI，会控制风险，但是这样的体制下面产生极其创造性的设想和产品也成为困难。

这也就是经常有人说的，华为都是攻城略地，打的是阵地战。

所以立项过程冗长而复杂，思考比较谨慎。哪怕一开始命题是错的，也要进行周密的逻辑推理，证明他是对的。

Charter的内容提纲

主要描述初始产品商业计划，重点描述产品的价值、概念、可实现性、关键里程碑、开发模式、关键资源、以及重点风险和对策；

4W+2H（Why、What、When、Who + How、How much）其实整个过程就是写商业计划书的过程；

推荐一本书，《我是这样拿到风投的》，是一个完整的思考商业价值，寻找蓝海的过程。

个人体验，不管是自己创业，还是在公司里面立项。写材料的过程，就是不断反思、思考方向的过程。如果写不出，那就是没有想清楚。

立项的最关键的点：找到独特价值

关键是基于现有团队的能力，挑战性的找到适合自己的蓝海，这是关键。上面的Charter的各种模板，其实都是花架子，关键是要做的东西能为客户带来什么？能为组织带来什么？

这就是所谓的价值管理，他是整个项目的核心工作，一定要以客户为中心来思考，客户是价值管理的关键，是思考的驱动力。

让产品更有魅力。