华为案例分析：企业成功需建立完善的业务流程与管理体系

企业无论大小都要建设系统

1.当今中国企业老板并不缺乏战略头脑，他们的短板或企业普遍存在的问题是系统失效，不是个体失效。系统失效眼睛看不见，企业中当事人对此普遍无感，群体无意识。尽管每个人都非常努力，从睁开眼睛忙到天黑，而最终结果往往令人失望，有一种大厦倾倒、独木难撑的无力感。

2.华为注重系统建设，很早时就开始着手建立以流程为核心的集成产品开发（IPD）系统。之后，企业效率开始成倍提长，专业化分工越来越深，分工后一体化程度越来越强。另外，有了流程就有了流程权威或推动力量，就可不依赖老板激励和约束每一个工作者。

3.系统一旦建立，战略层就可与执行层分离，企业领导层就可专注于对企业前途和命运问题的思考。而整个执行过程无须太多会议协调，无须太多领导鼓励和鞭策，很多事都在流程中自然解决。如遇到常规问题，打开经验数据库看一看就明白了。如不会做就求助于人才库，会有专业人士帮助，不需领导出面。瓶颈往往在上面，高层管理者往往是瓶颈。玻璃瓶子的瓶颈不会在下面，这是常识。

4.几千几万人整合在一起，在同一个领域中做一件事情，谋求一个整体经济成果，首要任务就是努力推进他们专业划分水平。分工是效率和规模化的前提，没有这个前提，无法在产品性价比上与对手展开竞争。专业化分工水平每提高一个层次，就给一体化组织带来一个层次的难度。如果一体化组织水平不能随之提高，混乱、无序、失效和失败就不可避免，专业化分工带来的好处也会随之化为乌有。分工与组织是一对矛盾，是对立统一关系，它们相互作用、相互依存。

5.一体化组织靠的是什么？是标准化、规范化、模块化、信息化和流程化手段以及权责利的制度规范，最终靠的是基于流程的管理系统。由于分工与组织是一个相互作用的渐进过程，因此这个管理系统也是一个不断演进的过程。无论大企业还是中小企业一开始就要建立业务流程以及与之相匹配的管理系统。

6.极端地说，在企业从0-1的孕育期必须怀的是一个孩子，而不是一只猴子。在建立系统过程中，必须统一全体成员的认识和理念，企业文化意识和价值观也就必然随着管理系统的演进而不断提升。离开每个人精神境界的提升，管理系统不可能进一步演进。

7.大企业需要系统，小企业更需要。一个初创小企业通常情况是复合型人才不多，具有专业综合素养的人士不多。因此需要进行专业化分工，构建专业化功能型团队提高整个企业的市场表现力，弥补人才上的短板。

分工与组织是企业系统的两个方面

1.很多企业都希望获得高素质人才，如复合型或综合型人才。这样的人才很少，按德鲁克的说法，既能推动人又能推动事的人才是非常少的。有伟人说过，既能领兵打仗又能做参谋的人，少之又少，百万大军中未必有几个。

2.解决人才问题的办法不是培养和选拔，而是进行专业化分工。分工多，能干活儿的人就越多，用工成本也就越低。按德鲁克的说法，企业是普通人干的事。把一群平凡的人组织起来，做成一件件不平凡的事。把平凡的人组织起来，创造出不平凡的业绩，才是企业的存在价值。笔者不同意科斯的观点，认为企业的存在是为了节省交易成本。

3.进一步说，就是要把职位设计得更适合于普通人。如把职位要求设计得高了，往往找不到合适的人来担当，谁都干不好，谁干谁死。分工越细，一体化就越难，组织起来变成一个整体就越难。一个企业的分工能力与组织一体化能力必须相互匹配，如分工过细，组织能力不够，混乱、失效乃至失败将不可避免。

4.分工与组织是一件事情的两个方面，它们相互作用、相互依存，形成企业分工与组织一体化能力。分工与组织一体化能力支撑并决定了企业价值创造的能力，前者叫管理系统，后者叫业务流程。在福特的工作里，组织一体化过程是通过“胡萝卜加大棒”的管理专制实现的。而我们能不能像华为那样，在知识劳动为主体的企业中，依靠专业化分工手段，让十几万员工聚集在狭窄的领域中共同劳动，这是件难事。

5.这个难题在于知识劳动为主体的企业不可能借用福特方式，不可能采用“胡萝卜加大棒”方式解决。知识经济时代，必须在组织层面上确定企业宗旨。像华为那样明确企业组织原则，组织起来变成一个整体的三项基本原则：顾客原则、员工原则和合作者原则。否则，没有办法从根本上唤醒那些知识工作者的良知，充分发挥他们的主动性和创造性，齐心协力打造企业内外一致、具有内在统一性的价值创造流程和管理系统。

企业要自己发育有效的管理系统

1.企业管理实践的基本命题是系统失效。系统失效往往眼睛看不见，也没法追究哪个人的责任，无法把责任落实到哪个人。因此，有关系统失效，每个人似乎都是无责任者，每个人似乎都有无力感，无能为力。

2.很多企业错误地认为，公司在很小时不需要管理系统。只要有了明确的产品和业务时就必须考虑两个问题：一是如何把这些产品或业务引导到战略方向上去，所谓使企业有前途；二是如何提高产品或业务的性价比，不断深化与目标客户群的联系，所谓使系统有效率。培育业务流程及管理系统，就成为刻不容缓的事情。这时企业就要问一问：我们的顾客是谁、顾客认为什么是有价值的、我们能为顾客提供什么样的价值等等。必须用业务流程及管理系统来表达顾客认定的价值和企业为顾客提供价值的能力。

3.从这时起，企业真要孕育这个孩子了——业务流程和管理系统。很多企业通过出钱来买一套这个系统，殊不知，这个业务流程和管理系统必须是自己孕育的。这是一个社会和心理的组织过程，是人与人关系的组织过程。企业必须依靠自己的力量完成从0到1的孕育期。等孩子出生后不断加以教育和培养，最终让他走上从1-N的道路，走上持续成长的道路。这包括不断深化与顾客的关系，走上与顾客同步成长的道路。

4.等业务做大，再想发育业务流程和管理系统就晚了。员工习惯已养成，要想改变他们的习惯，扭转做买卖局面太难，需付很大代价。华为做IPD业务流程时，实际上已晚，付出代价非常大。请IBM做咨询用了5年时间，花了15亿元。其他中国企业没有这种魄力下如此大决心，从而也就无法改变员工队伍习性，也就无法在专业化分工基础上有效组织起来，形成并持续强化价值创造能力。

5.今天看华为是看不懂的，只能仰视，无法透视。听华为领导讲话是听不懂的，如战略集中、战略聚焦、战略突破，只能理解字面意思，不懂这是一件什么事、这事从哪开始。因自己没有做过就没有真切领悟和感受，不知道发育业务流程和管理系统是企业孕育期的根本命题。

6.当有了这种感悟，也错过了最佳时期，力不从心。企业所有员工都已被管理当局的指挥棒驯化，都已被当期业绩或KPI指标牵着鼻子走了。所有员工都已有了思维定式，即完成业务指标就能拿奖金，就有机会晋升，就能更多分享企业红利。没有谁会有兴趣按业务流程和管理系统要求把知识和数据结构化，把每个活动输入条件、输出结果、活动过程（内容、工具、方法）、经验和教训等都记录下来，加以规范化和存档。

7.接下来的问题就更麻烦了。没有业务流程和管理系统的支撑，组织结构就不能转向扁平化，只能继续沿着科层制形态发展，叠床架屋，滋生官僚主义，加上中国文化特性，横向协同变得更加困难。完整的价值创造流程就如同被装进了一个现代化大楼中，上下左右被楼板和墙壁切分得支离破碎，难以形成一体化组织状态。谁都能感知到系统越笨重，做事越没有效率，剩下的只能是相互扯皮、相互推诿、躲避责任等，从而引发企业内部办公室政治和玩弄权术等现象，且越演越烈。

8.绝大多数企业都必须补上这一课，在分工基础上进行有效组织，重新考虑在体系内发育业务流程和管理体系。《道路，只有一条》，韩国LG集团会长具滋暻写的一本书推荐给读者。

每个人都要为管理系统作贡献

真正的管理实践只有一个显著的标志，就是发育管理系统，通过架构业务流程来发育管理系统。

1.改革开放40年，很多企业没有真正从事过管理实践，“向管理要效率”还只是一句口号，中国企业真正的管理实践还没开始。真正的管理实践只有一个显著标志，就是发育管理系统，通过架构业务流程来发育管理系统。

2.德鲁克《卓有成效的管理者》就是指导一个企业如何构建管理系统。每个知识工作者都是管理职能的担当者，要明确自己是哪方面的知识权威，企业建设的管理系统为构建企业的价值创造流程作贡献。要让每个管理人员及知识工作者都养成一个习惯，自动自发、自觉自愿地为业务流程架构和管理系统建设作贡献，谈何容易？要让他们天长日久、点点滴滴、锲而不舍地为业务流程和管理系统的建设作贡献，谈何容易？否则，即便像华为那样用5年花15亿元，也建设不成业务流程和管理系统。与西方企业比较，我们真正缺少的是高度专业化分工的价值创造链条以及支撑这个链条有效运行的管理系统。

3.杰克·韦尔奇说过：“公司的一项战略决定，在24小时内可以转化为24万人的行动。”相信华为的任何一项战略决定，在24小时内也可以转化为17万人的行动。我们到华为去学什么？学他们的战略思维，他们的战略聚焦的决心？错了。中国企业的老板，战略思维能力一点都不比华为老板差，我们应该学的是，华为是靠什么实现战略落地的？他们究竟是靠什么约束17万人坚决地走在战略路线上的？有伟人说过，没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。

4.华为知道如何在成败的关键上下功夫。没有IPD的业务流程和管理系统，根本不可能提高适应市场变化的能力，不可能提高响应市场需求的速度。当年，摩托罗拉、诺基亚、爱立信三家公司迭代产品的速度是3个月，也就是3个月更新一代产品，而当时华为需要12个月。就这一点，使华为无法与这三家公司同台竞争，无法在手机市场上出手。华为必须卧薪尝胆、苦练内功，练就真本事。谁能教他们这个本事，当时只有IBM公司。因此，再贵、花再多的时间也得干。这应了《华为基本法》的一条原则：要么彻底成功，要么彻底失败，没有中间道路可走。华为下定决心，所有项目组成员都没有退路。背水一战，破釜沉舟，与项目共存亡。

5.华为17万员工就这样被编织在价值创造流程上，按最终用户要求，按管理系统制定的规则，努力为下道工序作贡献。每人形成的知识和经验都能及时进入流程各个环节，形成动态经验数据库。每个人都是这个经验数据库的专家，都是专家支持系统的一员。换句话说，华为17万人中的任何一个人、任何一个人的经验和知识，都可随时随地在组织形态上积累起来。任何人在工作中遇到任何麻烦，都可随时随地求助这个经验数据库及专家支持系统。

文/包政

编辑/莘然

本文刊载于《中外企业文化》2024年3期