李江涛解读：传统建材企业数字化转型的关键策略

在当今数字化时代，传统企业要做好数字化转型。在这个过程中，企业也碰到了各种问题。有些企业解决不了这些问题，导致转型失败；而有些企业做得比较好，成功实现了数字化转型。本文将重点探讨一家知名的传统建材企业，该企业是如何理解数字化转型的概念，并尝试数字化转型。通过分析该企业的成功经验与不足之处，总结其在数字化转型过程中的经验和教训，与大家共同探讨。

一、传统互联网平台在数字化转型中的尝试

在北京北四环边上有一家非常著名的建材企业，这家企业在建材行业具有举足轻重的地位。它在最鼎盛的时期，占据北京建材销售市场最顶端的位置。有一个信息能说明它的价值。要想获得商铺，必须通过高层关系，甚至需要动用领导层的支持。它之所以这么厉害，就是因为商铺的客流量大，市场反应好，在销售的过程中，销售能力特别强，所以商家愿意去的主要原因还是冲着这种市场的反应，做出选择，这是他曾经的辉煌。

近年来，随着互联网的迅速发展，这家企业也面临了一些问题，尤其是业务的萎缩。通过其销售额的变化可以清晰地看出这一点。鼎盛时期，仅一个店铺的销售额就能达到几十亿人民币，但在三年疫情期间，业务量大幅下降。当然，这不仅仅是疫情的影响，更多的是建材行业整体下滑和萎缩导致的。因此，企业不得不尝试走上数字化转型的道路。

在数字化转型过程中，该企业做了两件事。首先是开通网店，尝试通过网络销售产品。其次，老板开始打造个人互联网人设，试图通过互联网人设形成品牌和市场竞争力。这两项举措的意图非常好，都是为了在互联网时代分一杯羹，值得点赞。

但是，企业碰到了问题。首先，企业的线上销售额和影响力并不理想，没有达到预期的目的。其次，企业老板个人打造互联网人设，试图通过个人人设撬动网络知名度，结果差强人意。它的理由很充分，参考罗永浩和俞敏洪等成功案例，但是最终效果不好，知名度不高，粉丝量不足，导致老板心灰意冷。在这一过程中，虽然企业进行了多种尝试，但效果并不佳。

二、这家企业数字化转型为何未能成功？

前文提到，这家位于北四环旁的知名建材企业在转型过程中实施了多项举措。我们分析了它的转型背景，转型的具体过程，最终的结果，总结得出的结论是，从粉丝量、销售额及一系列互联网相关的数据来看，这次转型并未达到预期效果，这是它存在的问题。究竟是什么原因导致了转型的不成功呢？

首先，转型的定位存在问题。我们知道，互联网业务多为线上，而许多传统企业则依赖线下业务。成功的数字化转型需要线上与线下的有机结合，即线上业务依托线下资源，线下业务有线上的通道。然而，这家平台的定位本质上是一个依托各个商家摆放产品的广告引流平台，吸引消费者线下购买产品。这种模式有三个显著特点：一是各商铺独立经营，二是以小商品为主，单品和多品类经营。第三，它的平台只起到引流和品牌塑造的作用。

基于这一特点，我们发现，在数字化转型的过程中，该平台主要建立了线上店铺并试图通过网络引流。然而，真正应该做的是构建一个线上平台，但是他目前采取的方式不符合建立线上平台的条件，没有线上平台的团队，没有线上平台的基础，没有1:1的线上店铺，形成完整的线上运营模式。相比之下，仅仅做一个线上的直播间，很难达到它的目的，因为不符合平台运行的基本原则。

当然，要做这种线上平台的难度相当大。成功的线上平台，类似京东和阿里那样，需要大量的资金投入，它这种定位很难做到这一步。其次，从直播间的角度来说，更适合直播间的入口，通过入口分销各种产品。互联网的特点是需要依托大V引流模式，通过大V介绍相应产品。然而，这家平台在直播过程中面临两个主要问题：一是主播缺乏知名度，二是直播间的流量不足。因此无论是直播的档次、商业价值及直播间的流量，都无法达到商业开放的目的。这是它最大的问题。

同时我们也看到，平台老板还试图通过个人形象的塑造提升其在线上的知名度，策划个人直播间。这个想法初衷和意图不错，但是着眼点在于对个人的塑造。而且在塑造个人人设的过程中，由于其知名度主要在线下，线上的客户群体是中老年人，这与网络上的主要年轻受众群体存在明显脱节，难以引起共鸣。因此，尽管投入了大量时间和资源，仍未达到预期的效果。

通过分析可以发现，导致企业互联网转型失败的主要原因有以下几点：一是定位的问题，二是资源投入不足，三是线上线下资源不匹配。这些问题共同导致了其互联网转型未能成功。

三、如何摆脱互联网转型的困境并实现成功转型？

我们知道，互联网转型需要以专业知识做背景，准确理解互联网，并进行清晰的定位。这些问题对一些企业而言可能具有一定的挑战性。

从我们对这家企业的分析来看，其转型的确面临不少困难。它不是简单地将线下模式复制到线上，而且在实践中也很难做到。事实上，它需要重建线上业务的逻辑。例如，是采用大V推广模式，还是采取平台模式。不同模式需要的资源是不一样的。因此，一个模式的成功，源于企业对自身定位的清晰认知，并在资源配置和定位之间建立逻辑关联，从而实现预期的结果。

以阿里巴巴和京东为例，阿里巴巴作为一个平台，推动众多商家在其平台上进行交易，它扮演的是平台服务者的角色。京东则不仅仅提供平台服务，还有自营业务，拥有自己的仓储、物流网络和服务模式。因此，京东的销售额往往超过阿里，京东不仅可以计算平台收入，还可以计算自营业务的销售额。而阿里只计算平台上的交易费用。阿里碰到的对手是拼多多，拼多多是在平台的基础上提供商家服务，所以拼多多是通过拼团销售的方式吸引更多消费者，实现更多销售额。

因此，这家建材企业其实是一个典型的“搭平台给大家唱戏”的角色。在这种情况下，正常的模式应该是在线上打平台，但是搭建线上平台需要大量的流量、服务和资本投入，是它难以做到的。在线下，它可以通过租用场地、装修和品牌号召力吸引顾客，但在线上，如果没有足够的资本支持，想要打造成功的线上平台极为困难。这也是该企业主流模式难以形成的主要原因。

这个案例告诉我们，企业要想成功转型，不能简单地复制线下模式到线上。每种模式都有其内在的逻辑，因此，我们对该平台的建议有两点：第一，企业必须明确选择自己的模式。如果走主播型路线，可以参考“东方甄选”的模式，培养如董宇辉的知名主播，借此扩大影响力。如果选择平台型模式，则应效仿京东或阿里的模式，专注于打造优质的平台。当然，这需要资本的支持。显然，这家建材企业目前不具备这样的条件。如果能将线上平台成功搭建，通过线上引流到线下，并且结合直播模式，该企业也能活下去。

四、如何吸取教训并创造新的互联网机会？

我们看到，很多企业通过互联网转型，实现企业适应时代的做法，通过借助互联网的引流赋能，做产品销售，最终形成线上模式。但实际上当前线上比较成功的模式主要是主播模式，许多知名主播通过一场直播就能实现数亿元的销售额，一年累计销售额达到数十亿甚至上百亿比比皆是。这种成功模式背后有两个关键要素：第一是像抖音这样的平台为其推流，提供引流模式；第二是企业或个人能接得住，成功转化为知名主播。

关键问题在于，企业或个人是否能被平台选中，成为直播大V。例如，东方甄选无意间培养出了董宇辉这个知名主播，但后来想培养第二、第三个董宇辉，甚至考虑过让董宇辉退出，结果都未能成功。因此，东方甄选最后的结果演变成了董宇辉继续独立发展，自己继续做东方甄选。它采取的模式是群龙无首模式，也能做到风生水起，虽然其他主播的表现难以与董宇辉媲美。但东方甄选仍然在这一模式下取得了不错的成绩。从当前东方甄选的做法来看，俞敏洪是想做半个董宇辉，同时又试图将东方甄选打造成半平台的模式，这也成为了其独特的运作方式。

因此，我的结论是，互联网虽然充满机会，但能真正把握住互联网红利的企业并不多。成功的原因往往依赖于特殊的资源、特殊的人群或特殊的条件。任何时候，新模式的成功者永远是少数，这几乎是普遍规律。然而，这并不妨碍大部分企业通过直播宣传的方式，从线下走向线上。

目前，我们发现数字化转型对许多企业来说分为两个方面。一个是企业内部的数字化转型，例如通过各种软件、网络手段和管理工具，实现无纸化办公或进一步推进生产的自动化和信息化。这是内部数字化的概念。外部数字化则是利用互联网技术开展线上直播带货或产品宣传，创造线上新的生态系统。

五、结论与启示

我们以一家建材企业为例，分析了其从线下向线上转型，尝试进行数字化转型的过程。由此得出两个主要结论：

第一，传统企业在进行数字化转型时，要克服很大的困难。要实现从线下到线上的完全转型，并超越线下业务，难度比较大，甚至可能难以完成。

第二，数字化转型必须重新塑造资源，建立线上资源体系，摆脱传统线下模式，做全新的创造，这是转型成功的基本条件。

为此，我们提出两点建议。

第一，把握数字化转型的大趋势，避免好高骛远，设定切实可行的目标和结果。互联网转型对所有人都是一样，能把握这个机会是所有人应该努力的方向。但要真正把线下的优势完全转换为线上优势，并在互联网上占据头部位置，是很难做到的。企业需要认识到，线下和线上同时做到领先并非易事，因此不应盲目追求这个目标。但是如果企业能够把线下的优势转换到线上，同时在线上慢慢培养资源，形成自己独特的模式，就能形成数字化转型的通路。

最后，我想强调的是，任何一个时代，往往是新兴企业取代旧企业，而不是传统企业通过转型成功的结果。因此，传统优势企业需要有被淘汰的心理准备，同时也应与新兴企业合作，实现以新换旧的转变，这可能是未来的发展方向。在时代的洪流中，将过去的优势资源转化为当下的竞优势，这条道路任重而道远。