以下文章来源于乐谈IT ，作者frankyue乐立骏

一方面现在每个企业、每个人都在讲数字化转型，另外一方面其实很多人都在迷惑着，上系统究竟有啥用，很多企业的老板花了不少钱上系统，也没感受到系统究竟有啥大用，业务部门也经常对系统不满意。

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本文作者：frankyue乐立骏。由公众号「乐谈IT」原创首发，数字化企业经授权发布。

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“差生“的特征

这些不理解系统用处的公司，往往有几个特征

01在公司有钱、老板重视的时候就搞个大项目，希望通过一个大型项目解决企业的管理问题，比如在一期实施SAP的时候非常重视，花了很大一笔钱，用最好的软件、最好（精心挑选）的咨询公司，但其实这样做，不一定达到了理想的效果，最重要的一个原因是你自己付出不够，你把期望都放在别人身上，你自己缺乏对系统、对管理的理解。

02后续很少对系统做持续的改善，从来没有这样的一笔预算，IT人员大部分只是在被动的运维以及做推广，而且系统用的越久，这种情况有时更加明显。如果这家公司的IT人员又换过几波，没有做好知识传递，情况可能更加糟糕，有可能系统越用越差。即使找乙方，那基本干的活也是运维工作，给的钱少，乙方派的都是资历最浅的人。

03这些不理解系统用处的公司等到后续公司经营环境不好的时候，又经常把管理系统的预算给停了或者做大幅度的限制。

甲方的IT主管，面对这样的情况，也无可奈何，这背后的根源在于没有想清楚上系统究竟有啥用，解决什么关键问题，很多工作多年的乙方从业者也没有思考过这个问题，自己给客户上的系统、做的项目给企业究竟带来了多少价值。SAP项目由于SAP ERP有着顶尖的产品力，所以几乎没有无法上线的情况，这一点是好事，但另外一方面，让更多的人欠缺思考。

今天我们简单聊一下这个话题，上系统有啥用，当我们聊这个话题时，大部分情况下，分享案例都喜欢找非常高大上的公司，比如华为、美的等超大型企业，说他们花了几百亿投入在IT系统上面，然后带来了巨大的收益，这些高大上的案例固然让人听起来澎湃，说的每个字都是正确的，但是其实对大部分企业来说，他们的借鉴意义都有限。毕竟大部分企业并没有那么有钱，企业的规模也没有那么大。

我自己也参与过很多规模几百亿、几千亿的客户的项目，但今天我想选择一个非常小的客户来做分享，我觉得也许更有借鉴意义。毕竟大部分企业并没有那么的有钱，员工的整体素质（水平）可能也不是那么的高大上，管理水平也不到位，但大家都想改善管理。

为什么说更有借鉴意义，一方面这家小的客户，并没有花非常多的钱（当然也不算少），另外一方面，这家客户的系统使用效果却相当的不错。

备注：为了避免泄露客户信息，我会对客户信息进行适当的加工。

02

案例客户的基本情况

客户是一家规模不大的公司，实施SAP的时候，产值只有小几亿，可以说是SAP客户中非常小的一家了，也是我参与项目中规模最小的一家企业。

作为一家中小企业，这家企业显然不会很有钱，但还是挺舍得花钱投资在IT系统方面，这家企业先后实施了国外的PLM系统，SAP、以及MES产品，还用了轻量级的WMS、SRM、OA等各种常见的系统。

为什么说他们成效很明显，在他们实施系统之后的几年内，他们销售额增加了将近1倍，但他们的人员增长却很少，只有1/3，要知道他们并没有花大钱去搞自动化、黑灯工厂，也不是主要靠加班、985来完成这样的业绩，而是更多的是靠管理、靠系统达到了这个成效，

这一点非常难得，看到他们的系统用的越来越好，真的很大程度上帮助企业实现了降本增效，作为从业者也相当的开心。这也是我想借此机会分享的原因。

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用好系统有哪些特征

系统究竟有啥用处，用好系统究竟有啥特征，这家企业有着最明显的二个特征：

特征1：整个公司的计划顺了【源头顺了】

整个公司的计划员(PMC)现在就一个人，而且加班也不多，让采购跟催物料的情况极少。

我们知道很多公司不是这样的情况，我有另外一家客户，业务类型和这家公司差不多，规模有几十亿，相应的有好几十号计划员，这些计划员还一天到尾忙死，经常加班。从计划的角度看人均效率，这家公司的效率可能只有案例客户的1/5。

核心原因是这家企业的计划没有做好，上线的时候做的也不算差，但在上线以后的几年内，公司规模快速增加，业务也更复杂了，但系统却一直没有做改善，所以随着公司规模的扩大，只能增加人手来处理计划，没有充分利用系统来帮助他们做好计划，而且由于计划没有做好，不仅计划人员在忙，其他人员也经常需要跟着忙，典型的是采购也要花很多时间在跟催物料。

实施管理系统，对于大部分制造企业来说，最核心的一定是计划，计划做好了，整个制造、供应链就顺利了，而对计划来说，大部分企业也不需要多高级的APS功能，把MRP等计划做好，就可以达到90%以上的成效，这个成效很多企业花了很多钱可能也没有达到，因为方向可能就错了。

特征2：财务月底也不没那么忙了【财务结果也顺了】

这背后的原因是各种数据准确性提高很多，比如从料的角度，库存准确性很高、异常情况少、库存差异极小，所以整个料的部分就很顺畅。从工时的角度，他们通过MES收集了员工的实际工时等信息，并对可能的错误进行了修正，然后和SAP进行集成，所以工时部分的数据也很顺畅。再通过其他系统（如HR系统）的实施，所以各种数据都很准确、及时。对于制造业企业，制造成本搞顺了，财务月底就会轻松很多。

很多公司上线后的月底，财务还是挺忙，而且这类公司的财务部门经常还背着一个“骂名”，SAP系统是为了他们财务服务的，凡是认为管理系统是为了财务服务的，这样的公司基本上都是业务部门不满意系统，财务企业也不满意。

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用好系统的原因

以下是我认为的该公司为什么用好系统的原因：

1、上系统的时候 目标比较明确

上系统的时候不追求高大上的东西，比如什么智能工厂、数字大屏等等，也不追求所谓的KPI指标，比如库存下降多少，就是单纯的解决业务中的问题。

在实施项目的时候，精力就花在如何解决问题上，而不是讨论虚头巴脑的东西，有些项目实施的时候，经常有奇怪的想法，比如经常想的是如何让实施供应商多干活，让自己公司少干活，让自己部门少干活，好多项目根本不知道如何选择出一个好的蓝图方案，评判标准就是错误的。

其实干活是最不重要的一件事情，这是苦劳，最重要的永远是把事情做对、做好，事情最对做好了，整体效率自然提高，干活反而可能少了，库存可能也下降了，这些是自然的结果。

2、公司内部的各个部门齐心协力

该客户各个部门做项目的时候，目标比较明确，就是把系统用好，如果没用好，想办法进一步改善。

但很多公司，做项目的时候，不同部门的想法是不一样的，又没有一个权威的部门来牵头协调，光指望咨询实施供应商来协调不同部门的想法，这是不现实的。

规模越大的企业越容易犯这样的问题，就是所谓的大企业病，但有些中小企业也有这样的病。

3、重视计划、精益管理

这点我认为是最为关键的一点，这其中的核心通过MRP等功能将物料的各种时间和数量搞准确，具体手段很多，比如

• 通过JIT来实现更精确的供应商送料
• 通过排产让系统的生产时间更准确
• 通过重视基础数据，让数据搞准确

4、愿意花时间、花钱持续改善，不着急，一步步来

这一点对于大部分公司来说，尤其重要。上系统不是一蹴而就的，有可能项目上线的时候因为时间关系、预算关系，系统其实可能会存在各种各样的问题，还有可能当时系统还行，但公司后面规模扩大了，系统的问题暴露了，此时公司应该额外花钱来做优化项目，而且需要长期的不停地去做优化项目。

但这一点非常难，很大一部分公司不重视运维期间的优化，出问题无法解决才可能花点钱去解决问题，而不是去主动做业务的改善、系统的优化。

我和很多客户都聊过这个问题，很多公司运维人员很忙，没精力去做改善，往往是系统的某些功能有点问题，就放在那边，保持现状，反正系统也能走通，极端情况下甚至会把系统的这个功能给停了，全部改成人工来处理。或者干脆和老板说，现在这个系统搞不定，另外起一个新项目，指望另外一个系统来解决现有系统应该解决的问题。

这家公司愿意持续花点钱、花时间找专业的人把问题解决，做持续的改善。

5、愿意给供应商额外的项目奖金

这家公司的老板挺有特点，为了激励供应商，对于大型项目，愿意额外设置项目奖金给乙方公司，项目结束后，老板和业务部门满意了，则额外支付一笔钱给供应商。当然这个原因可能不一定很重要，但多少还是体现了这家公司对咨询公司的尊重，以及认可咨询实施团队的努力与付出。

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小结

往往只有真正用好系统的公司（人）才懂得系统的妙处，这家案例的系统很好的帮助了企业的业务扩张，并且业务扩张的同时，系统还帮助大幅他提高了他的人效。

那些没用好的企业可能无法真正理解，而且由于其无法理解，大部分情况下，他就无法去进行持续的改善优化，让系统用好，而系统没用好，他自然他就无法真正感受到系统究竟有啥用。