华为硬件开发过程揭秘:立项篇

发表时间: 2020-03-16 19:05

立项是一件痛并快乐着的事情,它预示着研发的你可以从一个火坑跳到另外一个火坑。当然这是笑谈。

但是一个项目立项工作做得不好,又很不幸的被通过立项了,那才是真正的噩梦开始。因为很可能,做出来的产品不是客户想要的,或者没有市场竞争力。最后,钱砸下去了,连个水花都没有。在大公司,领导下课,部门拆分,兄弟们离职或者换部门,这种事情其实每天都在发生。大公司养得起,半死不活的产品年年寻求突破,大不了产品停了,领导换个岗位,兄弟们换个部门,照样继续拿工资奖金。小公司如果出现这样的失误,可能直接就歇业倒闭,关门大吉了。


如何从一个工程师思维,转变成一个产品经理的思考。

我很有幸刚进华为的时候,就写并且汇报单板级的Charter,后来做项目经理的时候,做过两个设备版本的Charter,后来在产品规划的时候也做了一个大版本的Charter。慢慢经历了3个过程,第一个阶段:机械式命题作文;

第二个阶段:思考式命题作文;

第三个阶段:开放式作文;

这个三个阶段很好理解:

第一个阶段,机械式命题作文。当时就是一个工程师心态,已经习惯了“完成任务”,其实并不理解为什么需要立项,已经习惯了接受任务,挑战任务。这个时候写Charter的感觉,就是应付,为了立项而立项,没有更多的思考。领导下达任务,你一定要立项成功,所以我就一定要成功,按照模板格式套,查阅所有之前立项的文档,照葫芦画瓢;

基本上的思路就是,我的目标是立项成功,那么我要证明这个命题是正确的,开始找各种论据去证明这个结论是正确的。但是往往这个命题,就是拍脑袋而来;或者就是为了大家不闲着,所以要找点项目;后来华为搞了工时系统,就是我们要想点事情,让产品或者公司出钱,来养活这些兄弟们。

其实很多SE写过无数个Charter,但是一直处于证明领导是正确的这个层次。这就是很多攻城狮在大公司被奴化了,没有思考,永远都站在工程师角度思考问题。

最近接触一个公司,他们的研发部门的大门密码锁是华安的终生代号,非常讽刺的说明一些问题。

第二个阶段,思考式命题作文。这个阶段,最大的变化就是开始反思产品的商业价值。目的不单纯是为了把立项这个工作给完成了,同时需要思考,这个产品做出来,是否能够大规模发货,不能只是以完成立项这个过程。

因为,当一块电路板做出来之后,你眼巴巴看着别的单板每个月出货都在几千块,几万块。

这时,领导询问你的直通率为什么这么低?你解释,这个月加工2块板,其中有一颗电容飞料了,所以直通率是50%。领导只能说:“巴嘎”,同时苦水往肚子里面咽,因为当初他同意立项的。

作为一个硬件经理,或者项目经理,你在立项时,思考的就不完全是“立项通过”,还有未来部门的兄弟姐妹们要依托这个产品的生存问题。所以,如果立项通过之后,要开发的产品是个废材,你一定要考虑这个后果的。

所以,虽然你会针对这个产品的立项,有一些除了立项之外的思考,更重要的是在立项过程中,除了把逻辑思考完备了,同时需要考虑立项项目的商业价值。

第三个阶段,开放式作文。当你需要思考手下几十号兄弟,上百号兄弟,后面吃啥喝啥,项目经费如何而来的时候。需要思考做什么产品才能大卖特卖;同时,市场没有那么多反馈的时候,你需要怎么做?客户已经不能告诉你做什么的时候,或者各种需求一涌而至的时候,你怎么办?需求的优先级怎么排?立项做什么,需要你思考的时候,你的压力会不会很大?

当你提出做什么的时候,各方面都会问你为什么?都会质疑你的决定。一方面市场要特性,一方面销售要低价;低价市场打不过,高级市场打不进,如何找到夹缝进行生存?

你感觉处处是红海,竞争对手都很强。

一般大家的做法都是,开发式作文转化为命题作文:

就是对标竞争对手,比如做企业通信市场,看思科、avaya、西门子、看看人家都做了哪些功能;靠领导拍脑袋,指方向;整理客户需求,进行筛选。

推荐一本书《人人都是产品经理》,里面有很多科学的方法(我觉得,适合大公司,不一定适合初创型公司)。比较系统的收集、整理、分析需求,综合出“产品形态”。

当华为的客户还是单一的运营商的时候,罗列客户的需求,一一答复完成,就可以了,最多排一个优先级,但是当进入个人消费领域、企业领域的时候。产品定义就变得特别关键。做什么、不做什么,立项的时候就变得复杂而需要魄力;

例如华为的手环,B1解决了蓝牙耳机放在那里的问题;B2不但美观大方待机时间长,关键蓝牙耳机可以对接多个手机。

三个阶段的总结:我思考为啥我会经历这三个阶段呢?第一因为个人对项目认知的不断完备,不断成长;第二个关键因素,就是屁股决定脑袋,你的职位不同,思考问题的方式也不同。你是一个工程师,即使让你去立项,你也不会去思考商业目标,因为你不需要担负这个责任。(立项的过程是非常锻炼人的,可以拔高你的高度)


是什么制约了工程师的产品视野?

在一个商业性组织里面,商业目标是保证客户满意并商业成功。为了达成商业目标,需有效利用资源,保证所有项目目标与组织的商业目标对齐。华为的研发项目经理其实担当这么一个关键角色,一是把商业目标转化为项目目标,分解给每个项目组成员;二是在项目进展过程中,不断反思项目目标与组织的商业目标是否对齐。

商业目标永远是第一位的。而工程师往往看到的是被分解了的项目目标。

组织中通常包括产品管理、项目管理、职能管理三个角色,他们相互独立,分别负责产品价值的识别和定义、实现和交付、能力和资源保障,同时,他们又相互协同,最终确保客户满意和商品成功。

那么,研发人员往往站在交付的角度看问题,这个是一定的局限性,需要多思考商业目标和商业价值。


KPI,成也萧何败也萧何;

在立项过程中,华为是个非常严谨的公司,所以需要考核项目的各种风险,需要仔细评估各个方面,每个相关人员都点头了,才可能通过。

关键特性的满足度、过程规范性、技术复杂度、进度偏差风险、成本达成率、预算偏差度。

会用非常细致数据去评估产品的风险。风险控制在最低,大家都保证不会出错。

风险没了,那么我们经常说的“收益与风险成正比”,不说评估风险带来的人力成本代价有多大。单说,过于谨慎,往往就错过时机,丧失创造力。

例如,面对空城计,司马懿就是做了充分细致的风险评估,所以决定撤兵了。

所以大量的数据评估、KPI,会控制风险,但是这样的体制下面产生极其创造性的设想和产品也成为困难。

这也就是经常有人说的,华为都是攻城略地,打的是阵地战。

所以立项过程冗长而复杂,思考比较谨慎。哪怕一开始命题是错的,也要进行周密的逻辑推理,证明他是对的。


Charter的内容提纲

主要描述初始产品商业计划,重点描述产品的价值、概念、可实现性、关键里程碑、开发模式、关键资源、以及重点风险和对策;

4W+2H(Why、What、When、Who + How、How much)其实整个过程就是写商业计划书的过程;

推荐一本书,《我是这样拿到风投的》,是一个完整的思考商业价值,寻找蓝海的过程。

个人体验,不管是自己创业,还是在公司里面立项。写材料的过程,就是不断反思、思考方向的过程。如果写不出,那就是没有想清楚。


立项的最关键的点:找到独特价值

关键是基于现有团队的能力,挑战性的找到适合自己的蓝海,这是关键。上面的Charter的各种模板,其实都是花架子,关键是要做的东西能为客户带来什么?能为组织带来什么?

这就是所谓的价值管理,他是整个项目的核心工作,一定要以客户为中心来思考,客户是价值管理的关键,是思考的驱动力。

让产品更有魅力。