年底了，是我们产品复盘的重要时候，那么你有哪些硬件产品感悟或经验？

今天为您准备了15条硬件创业经验大汇总，这些都是创始人及团队在创业的亲身经历中对产品、对团队、对管理经验的深刻总结，希望对您有所帮助。

01 爆品是试出来的 不是设计出来的

1、爆品很难设计出来，需要去试，去碰。在小米生态链体系有一个好处：能多试几次。

2、团队成长过程中，一定问题成堆，别慢下来。保持公司的快速增长，很多团队的问题会自然消散。

3、公司一定要透明经营，一切围绕「效率」。效率不只是团队要求，简直是商业的本质。

4、现金流非常重要，最好提前一年融资。建议不断地与现有的和潜在的投资人聊，收获会很大。

早期公司的兴衰成败，全看创始人了，所以创始人的个人修炼特别重要。建议创始人每周闭关、深度思考、不断总结事物的共性，探究本质。

——秒秒测智能体温计负责人 梁于阳

02 方案是干出来的 而不是想出来的

没有一蹴而就的成功，只有一点一点地尝试。

我们的产品是小米净水器，在定义阶段，我们就和其他人不一样，它是“战略物资”，要满足80%用户的80%需求。

因为是从零开始研发全新的方案，我们团队成员都不知道什么样的技术路线可以取得成功。

但一个产品切入市场的窗口期很短，我们不可能无限期地研发这个产品。在时间上我们也承担不起一个方案不行，再从头尝试另一个方案的风险。

所以我们设计了3套方案，同时推进，平行试错。由几十个资深的、跨行业的工程师同时发力，用3套方案试错，把近20种原材料按照不同比例混合，前前后后调配出300多种材料，在3套模具中进行测试。

小米净水器在设计的过程中，生成了400多项专利，其中发明专利就有100多项，零部件的创新率达到90%以上。

在这个过程中，模具有问题就改模具，工艺有问题就改工艺，材料有问题就重新调整材料，大家不断地摸索和迭代，铆足劲儿加班加点拼出了最佳方案。

——小米净水器负责人 陈小平

03 别谈各种模式 先把手头产品做好

我们的产品是小米网上的签字笔，产品看上去很小，难度却很大。

有两个地方很难做，一个是笔管，一个是笔芯。

因为要保证写400米，所以笔芯直径要足够大，而且还要符合我们亚洲人的书写习惯。

笔是欧洲人发明的，直径标准10.5毫米，而我们个子小，手也小，那个标准并不适合我们。我们做了盲测，最合适的直径是9.5毫米。这样一来，笔管的塑胶壁就被挤得没什么空间，只有0.65毫米厚。

但问题又来了，为了让笔非常舒适，要喷一层手感膜，摸上去像女孩子的皮肤一样，而这个化学剂容易导致爆管。这个难题又花了几个月解决。最终才产出小米网上的那款爆品。

产品从来都是企业的核心，而产品的核心是：做产品的人，到底有没有用心去下笨功夫，细化每一个细节，做出一款极致的产品。

一支小小的笔，从立项到发布，我们团队整整花了8个多月的研发时间，期间也提案几十次，来来回回调整工艺和方案，我们的工程师也每次被虐哭，但现在看来，一切的苦都是值得。

没有难做的事，只有不认真做事的人。

——米家签字笔负责人 陈克勇

04 我们很少谈改变世界 更多聊产品怎么做好

降维打击，做一款小台灯。

我们的产品是米家LED智能台灯，虽然是一款小台灯，我们却是选择了手机工艺来做它。

米家LED智能台灯在立杆和灯臂的连接处，有一个看上去非常精细、小巧的转轴。

如果大家去商城转转就会发现，很多台灯的轴都是又笨又粗，并且很难稳定住，摇摇晃晃。我们这个轴的设计，确实费了很多心思，我们选用的是笔记本电脑用的轴，里面有十几个元件环扣在一起。

你会觉得笔记本电脑的连接轴笨拙吗？

当然不会，这个灯要的就是这个效果。

产品做出来以后，可以看到这个轴非常精巧，而且像笔记本一样，可以将灯臂停留在任意一个角度，绝对不会晃动。

以前在灯具行业里，最好的灯只要求轴的寿命在2000次或是3000次，而我们要求这个轴的使用寿命在1万次以上，是业界标准的好几倍。

米家LED智能台灯的立杆是一个圆柱形，但是在灯臂部分我们设计成了略扁些的跑道形拉伸体。很多人会问，为什么灯臂部分不延续圆柱形？

因为如果是圆的，透镜部分就会有一段弧面，灯光打出来就会直射到用户的眼睛，产生炫光。我们设计的灯臂不仅是扁平的，在透镜部分还微微向里推进去一点儿，这样灯光就完全不会直射到眼睛，可以保护用户的眼睛。

大家在市场上可以看到很多台灯的灯面都是圆弧形，甚至一些所谓的护眼灯都是这样的设计，其实这样是做不到真正护眼的。所以我们忍痛放弃了更漂亮的弧面设计，做成了平面。

我们团队内部很少谈改变世界什么的，更多的是在聊产品怎么做好。

——米家LED台灯负责人 姜兆宁

05 硬件公司进化到最后 它会产生哪几类价值

硬件公司进化到最后，会产生这些价值：

一、品牌价值：

太偏科技的品牌，一旦没有产品的支撑，品牌价值很容易很快消失。的品牌，能在不断的品类变化中，相对容易地持续运营。

二、渠道价值：

一些公司所经营的品类，其产品的技术属性比较弱，往往会更多地强化自己的渠道价值和品牌价值。

三、技术价值：

技术驱动的产品公司和团队，虽然不太容易把公司做死，但也不容易把公司做大；只能寄希望于穿越产业周期抓住新的品类机会，以后做大做强自己的品牌和渠道。

四、互联网服务价值：

智能硬件迭代到最后，不是死亡，就是孕育出一个互联网服务。如果死亡，那只能换一个新硬件品类继续迭代，到最后硬件版本，看看能不能孕育出一个互联网服务。

五、产业链整合价值：

大多数公司都无法达到产业链整合的高度，作为智能硬件创业者，我们起码要清楚知道，大多数智能硬件都只是一个工具，这个工具要找到自己所属的行业，去服务于行业。

当我们推演自己公司进化的终局，与其去想我们如何发展技能把现在的竞争对手打死，不如想想我们所归属的产业里，最终最有价值的那个部分是什么，进化到最后，我们是不是可以攫取到那一部分价值？我们能不能早一点瞄准产业里那块最肥的「肥肉」？

———小米手环负责人 黄汪

06 标准是用户给的 而不是自己定的

我们的产品是耳机，也是全球范围内首次把铍振膜用在小耳机上的「吃蟹人」。

以前，这种「贵」金属只在一二十万的高档音箱里存在。铍这种金属很特殊，质量极轻，价格高，是振动频率最快的金属之一，用它做出的音响器材，音质近乎完美。

但以前没有一家企业把铍用在耳机产品上，原因很简单：首先，成本太贵，难以接受；其次，铍是一种极为活跃的金属，工艺上不好掌控；最后，要有足够订单，生产商才愿意上新设备，改造生产线。

起初，供应商对我们提出这么高的质量标准要求表示不解：「准备用在99元圈铁耳机上的动铁单元，不仅声音失真要远低于同行标准，还必须把频率响应的公差限制在极低范围之内。这要求太高了，别说国内企业，即使世界上最尖端的楼氏，公差要求也比这宽。」

但1MORE就是认定这一标准，并且指派质量专家驻厂，与供应商一起解决产品品质的稳定性问题。

——小米耳机负责人 谢冠宏

07 创始人不懂财务和供应链是大灾难

对于很多的技术团队都会遇到一个通病，就是创始人不太懂财务，又不懂供应链。

创始人不懂财务挺可怕的，比如说我在B轮之前都活的挺有滋有味，你产品并不多，手里又有钱，很多东西不用关心，一旦开始大量发产品了，这个时候大家都知道现金流特别重要，但当你不懂财务的时候，恰巧不懂供应链，对于做硬件的团队来说，可能是一个灾难。

成功其实特别难复制，每个公司它成功都是有它特有背景，但是死都死在那几个原因上，团队崩了、资金断了等等。

我在诺基亚干过四年的供应链，也学过MBA，好歹懂一点财务，但是依然控制不好库存，要么发现这么多库存，要么发现库存又不够了。

在供应链里面有一个名词叫「鞭子效应」（Bullwhip Effect），它的基本思想是：需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，会产生逐级放大的现象，当到供应商那里时，需求信息和实际顾客的需求发生了很大的偏差。

当你产品好卖，一旦出现缺货风险，经销商就会增加定单，怕他们没有货，那么就会造成假象，好像我们这个需求很旺盛。等你货一齐全，他们又不要那么多，一下子库存又高了，

我们曾经发生过这种事情。大几百万的库存，这个太高了，原来在诺基亚的时候，诺基亚能够实现零库存，这是多么了不起的控制，我这么小公司这么多库存，这是很可怕的。

怎么想办法控制呢？第一，小米集采可以帮我们拿到好的价格，还有好的账期；第二，紧收慢付（要想办法延长供应商账期，而谁欠我的钱早早要回来）。其实特简单，只是执行的有多深刻，看功力了。

供应链还是就近，在北京的企业可以考虑一下天津。我们的工厂就在天津，原来摩托罗拉、三星在天津建很多工厂，现在外企都撤退了，这些资源稍加整理就可以利用。

——秒秒测智能体温计负责人 梁于阳

08 早期团队不要过度管理

在管理这件事情上，有很多团队，特别是早期团队，喜欢照搬照抄一些成熟公司或者知名公司的管理模型或者部分管理方法，这是非常危险的事情。

事实上，每个企业的规模不一样，团队结构不一样，业务模型不一样，任何方法都是要建立在一定的客观条件下的。

还有部分创业者热衷于完善的流程、完善的制度等等并以此为傲。可结果是，越管理公司的问题越多，越来越多的员工开始抱怨，开始变得没有积极性。

于是管理者认为是制度的问题，是人的问题，然后频繁地换人，更改自认为更完善的管理方法，从而造成大量的内耗，丧失了大量的时间，最终丢失掉了市场机会。

早期团队不要过度管理，甚至个人认为不需要什么所谓的管理，如果在这个阶段你花了大量的时间来干这些事，只能证明：

1、你没有找到足够优秀的人 ；

2、你对你的团队缺乏基础信任。

对于早期团队而言，足够的信任和良好的业绩可以解决大部分管理问题。

——考拉妈妈儿童理发器负责人 崔晓明

09 企业家要克服赌徒心态

当人们谈到企业家精神时，创新和冒险精神往往被孤立放大，把很多成功企业伟大的创业和发展故事跟创始人的创新和冒险敢为划等号，养成一种赌博心态，导致很多企业就像天上的流星，闪亮登场，但来得快，走得急。

怎样管理好自己的钱袋子，调整好姿势，练就好武艺，定义好产品，设定好目标，配置好资源，掌握好节奏，抵制住诱惑，控制住贪婪，承受住寂寞，做到胸有成竹，未雨绸缪，这样才能把公司和团队练就一身健康的体魄和心态，经受住三九严寒。这样当机会之门向我们打开时我们才能一跃而入。

创业不是引爆一颗炸弹，一爆而终，创业更像是发射一枚火箭，需要在漫长的飞行过程中不断克服地球的巨大引力，不断排除各种干扰，顽强地飞向既定的目标。

我认为这种本事就是企业家的一种「平衡」能力，这需要企业家能够审时度势，掌握轻重缓急，注重过程的控制，不要过于偏执，注重公司和业务的可持续发展，克服掉赌徒心态。

——小米米家智能门锁负责人 游延筠

10 三个策略理清供应链关系

质优价廉是小米核心竞争力之一，如何让产品做到致成本？

除了产品定义、项目管理、生产管控外，供应链作为其中的源头和串联部门显得尤其重要。理清供应链关系，通过小米海量订单打穿供应链，将会对成本、品质及自有业务发展带来巨大帮助。

我思考的第一个策略就是少即是多。

1、优选供应商：

通过对供应商的优选（清晰优选及进入门槛），明确供应商的总量，通过进一出一的方式进行供应链的管理。从公司运营层面，可快速获得较高收益。

2、优选物料及产品线：

通过对物料及产品线的优选，大幅去物料种类及SKU，对订单集中，提高市场、研发、生产效率，降低成本，减少库存，降低资金风险都起到了关键的作用。

第二个策略即是与供应链形成一致价值观。

1、基本盘及标杆客户：

通过稳定的配额，来保证供应商的基本盘，配合供应商去降低成本，获取小米以外的市场竞争力。

2、第三方定位：

在供应链定位中，将自身定位在第三方的角色，而不是一个强势的甲方，将买方与供方的优势资源及诉求完全Open，快速整合，确保方向一致。

第三个策略是建立互惠机制。

将工厂供应链与公司供应链在各自独立的基础上进行串联，使其在产品costdown上拥有主动权，提供有利可图的激励机制。

——小米蓝牙耳机负责人 马浩

11 我们不是匠人 只是给用户带来好产品的人

我们的产品是小米电饭煲，这款产品卖的很好，但我必须要说的是：在中国做出一口好的电饭煲真的很难。

在日本，当地大米的品种优良，并且种类少。而国内大米品种繁多，据不完全统计有1000多种，南方与北方的大米味道和口感差别很大。北方是一年一季米，南方则是一年三季米。市场上还有各种为了提高亩产量而杂交创新的品种。

同时，影响米饭口感的因素也非常多，除了不同的品种，还有不同的水质，不同的海拔高度，不同的大气压力，不同的升温速度等等。

我们计算过，大约有81个影响因素。即使我们采用了最先进的压力IH技术方案，但国内的品种、水质、地理环境等因素也要比日本复杂百倍，所以我们只有进行海量实验，才能真正做出一锅好吃的米饭。

那时候，我们在纯米的实验室摆了十几口从日本带回来的各大品牌的电饭煲，与我们设计出来的锅同时煮饭。每天都是一边对比，一边调整我们的硬件设计和软件设计。

米家压力IH电饭煲发布之前，研发工作就用了一年多时间，用掉了好几吨大米反复进行实验。直到有一天，我们的电饭煲煮出来的米饭，吃上去和日本电饭煲不再有任何差别。

我们并不是「匠人」，只是一批给用户带来好产品的人。

——小米电饭煲负责人 杨华

12 用专利思维方式鼓励团队创新

我们特别善于创新，我们团队每个人包括非技术人员都有好多专利。我们每隔一段时间组织大家一起讨论，看看各位有什么痛点，我们技术人员帮助实现一些技术方案，这样一来我们自己的专利数增加了，第二也会对整个团队氛围起到一个好的作用，大家遇到痛点以后不是躲，而是兴奋，又有一个痛点，又有一个做专利的机会。

这些痛点、需求、专利，有一些跟我们公司主营产品是不太相关的。这就是很有趣的地方，你如果所有东西都围绕现有工作去做，会觉得乏味。但大家一旦养成了这样的思维方式，在主营业务上也会积极用专利思维考虑这些事情，使得我们产品创新度会更高。

大家都吹我们擅长创新，但创业团队经常累得跟狗一样，哪有时间想去保持创新思维？于是我们发明了这样一套办法，通过这些思维训练保持大家的创新精神、创新能力。

——秒秒测智能体温计负责人 梁于阳

13 不是从头到尾 重新做一遍才叫产品创新

只有重新发明压缩机才叫空调创新？

只有改变屏幕发光技术才叫电视创新？

只有自研处理器才叫PC创新？

并不是把产品从头到尾重新做一遍，才叫产品创新。

「产品创新」绝不等同于「技术创新」，而是整合多种创新方式，将这些方式充分融于一款产品，最终实现产品体验的质变。

创新最大的核心就是组合，即资源的再组合、再配置。

比如倪瑞峰（长虹集团董事长）当年在CRT电视里加了一个照片浏览功能，就是可以插一个U盘播放照片，这个电视可以比别的电视多卖一千块钱，而且非常受欢迎。

这跟当年索尼做Walkman（随身听）的概念是一样的，Walkman（随身听）就是把磁带机和耳机做了一个组合，它不是一个高技术产品，但是它是一个解决消费者体验和生活方式的好产品。

很多人对于原创和核心技术有一个误解，就是从头到尾什么都是我的才叫创新。

绝不是说我这个企业有十万人，所有的东西都是我自己干，这不叫核心技术。有些低端技术和业务甚至是历史包袱，企业还想甩掉呢。

就是在你的「能力圈」里面做事，做好你最擅长的事。

「能力圈」是以巴菲特为代表的价值投资者坚守的最重要原则之一，巴菲特在「致股东的信」里，是这么解释的：「你不需要成为每家公司的专家，甚至不需要很多。你只需要能够评估你能力范围内的公司……能力圈的大小不是关键，而了解它的边界则至关重要。」

不懂不会让你输。

没有意识到「有些知识超出了你的能力边界」才是真正的风险。

14 顶层判断力 决定创新天花板

一个企业能不能做出爆品，一定是由最顶层的人确定的。

最顶层的人包括：最高水平的设计师以及这个企业的最高管理者。

其实，做一款产品在上市之后到底爆不爆，在前期研发的时候就可以做出判断。它背后是有一套逻辑和打法的。

比如，迭代——在明确的方向上，做「减法」。

典型例子就是空调的摇控器，之前的按键都是 42 个密密麻麻写满了字的键，整个交互比较繁冗，但这就是日本人的文化特点。美国人谁看说明书？你给我看说明书，你不是给我制造麻烦嘛。中国人现在也是这个心态。

好的设计应该做到极致简单，最好「一键操作」，让老人、小孩都能很容易操控。

苹果做了11键遥控器，小米后来也做了11键摇控器，这就是体验创新。

我们做的空调摇控器以图形化的方式保留最核心的功能按键，二级功能被折叠到遥控器屏幕菜单中，类似于手机设置界面，条理清晰、使用方便。

再比如我们的空调和其他品牌的空调拆机之后的对比，我们的布线是非常整齐的，他们是非常杂乱的，这是一目了然的差距。

这种改进和技术有关吗？它就和判断力有关。

企业家的判断力，决定了产品所能达到的高度。

15 为什么成功的人 他们都在学习哲学

一个优秀的企业家，一个好的领导者，在一定意义上也应该是哲学家。

真正获得长期成功的人，没有一个对哲学不感兴趣，因为它是所有学科之母，更是打通其它学科的核心「连接器」。

什么是哲学的素质呢？就是能够跳出局部看全局，能够透过现象看本质，思考根本问题，领悟大道真理。哲学就是让你去想那些根本问题，想大道理，然后用大道理来管小道理。

我读博士的时候精读了一百多本哲学书，这对我的人生产生了巨大的改变，我忽然发现，平时很在意的或者是想不清楚的事情，其实很简单，因为哲学已经告诉你了。

比如「后现代理论」。互联网经济就是「后现代理论」的现实映射，就是一个多元结构不断去中心化的过程。

以前的管理方法论是把整个企业变成一个巨大的机构，它由各个齿轮来精密驱动，这就是「机械论」和「现代论」的典型映射，而现代企业是混沌的、群落性的、涌现的状态。

当把哲学理论应用到现代企业管理，就会努力的把自己的公司培养成一个丛林生态，就让它自然生长就行了。

而不适应的人就会产生一种巨大的痛苦，因为他努力要把公司梳理清楚，希望公司变成一个严格可控的齿轮化、结构化的东西，这在现在的互联网环境下是不太现实的。

哲学里有一句话，叫「哲学就是哲学史」。

学哲学实际上就是学哲学史，因为任何哲学的一支都是看待世界的一种方式，假设说你只学会一个哲学，那你看待世界只会有一种方式，这时候你就会产生冲突。

我们要更好的了解这个世界，了解人性。做企业是这样，做产品更是这样，因为我们要回到那个原点：

好的产品源于人性、并最终归于人性。

——13、14、15均来自智米科技的创始人 苏峻