华为硬件开发过程揭秘：问题跟踪篇

问题家家企业都有，每个项目都会有各种问题，但是如何确保出现的问题都能够得到解决？如何确保出现的问题都能够得到及时的彻底的解决。很多公司为此伤脑筋。

为了解决问题，大家都知道问题要跟踪，但是，如何跟踪，如何闭环，如何按计划闭环，这里面有很多技巧和方法，才能实践的。

“团队开发文化”，作为我们《华为是怎样研发》系列的一个组成部分，我们前期已经介绍了“白板讲解”。其实，在内部的口号：“用白板，多讲解”，后面还有一句是“勤跟踪，要闭环”。

首先，澄清一个观点：问题跟踪不是一种工具，而是一种文化。问题的跟踪的方法有很多种，在华为内部支持问题跟踪的工具也有很多：“Jira系统”，“PPM系统”，“RM”系统，“产品缺陷库”等等，在社会上，开源的系统“redmine”，还有很多新兴的互联网公司，做了一些多人协作问题跟踪的系统。所以大家对问题跟踪，其实不陌生。但是，有工具，不代表问题就能跟踪得住，问题记录了，不代表都能解决。

在华为内部，一个重要的模板就是“遗留问题跟踪表”，这是一个神表，几乎每个人都有，每个项目组都用这个表格来布置任务，跟踪问题，开例行会议。也有excel高人，在这个表格进行改造，用excel插件做了很多自动化的功能。

其实Excel也只是一种工具，我们曾经一个白板，不用Excel，照样做项目管理。

所以问题跟踪做的好不好，跟用什么工具其实没有关系。华为内部的问题跟踪的工具可能没有社会上那么多和丰富，但是问题跟踪的全员意识，执行的技巧，执行力的优势，这才是其能跟踪问题的核心价值。

问题跟踪的效果好不好，跟用什么工具完全没有关系。

第二个观点，管理、管理，重在“理”，而不是“管”。

我见过最奇葩的项目管理方法，让研发人员在一天开始的时候就制定15分钟的项目计划，每15分钟监控一次进展。

每25分钟制定一个任务目标，这种番茄工作法应该是员工自愿的原则下，因人而异。并且这个任务制定也是基于上一个任务完成的基础上进行。

我们中学时，学习“政治”课，我们知道人类社会的低级阶段是奴隶社会。有些管理者，把员工是当做奴隶对待的，认为管理，就是把人看住，不行就让员工收拾办工作离开。于是这家公司就像公共汽车一样，天天都有人入职、离职，做个极其简单功能的网站，憋了1年半了，网站还是不能用的。

那么我们的所有工具并不是给管理者用来“管着”研发人员的，而是用于研发人员自我整理，自我提升，自我梳理，提高效率，自我控制进度，排列人物优先级的重要工具。对于管理者来说，是一种帮助员工梳理工作优先级，帮助员工更好的完成自己的绩效的一个重要工具。

第三、如何让员工自发自动的进行问题跟踪记录。让员工自发自动的确保任务完成，追求产品的完美交付，而不是被动的接收任务，这是永恒不变话题。以前余世维的讲座说过：“如果到一家企业，卫生间一张纸掉在地上都会捡起来的，一定是企业的主人。”这句话也许有点偏激。但是如何让所有的员工成为这个企业的重要组成部分，成为企业的主人，他自然会去思考帮助这个企业共同成长。华为把股权分配给员工，让员工选择跟企业共同成长，跟企业的长期利益进行绑定。那么员工自然会思考企业的利益。

我叔叔曾经在GE公司的一个化工厂工作，那个时候，他跟我说了一个案例：由于员工的工资被压榨很低，而且管理非常严格，工作时间非常长，上厕所时间都要监控；于是员工就憎恶企业，尽然经常发生，一锅化工原料会被工人丢一些类似于螺丝钉的杂物，导致整锅的化工原料保费。而这一锅原料的成本顶N个工人一年个工资。这就是企业主与企业形成对立的，员工应付任务，憎恶管理，憎恶企业的典型案例。

是什么造成这个局面？是员工被各种要求，但是员工的付出和努力与公司的收益没有关系。

我去年待的公司，就有这样的意味。老板每天工作到到夜里3点发朋友圈，表示自己很辛苦，而有的员工，每天上班时间逛淘宝，早上十点才来上班，甚至有人下午四点才来上班。是这些员工不优秀么？其实还是管理出了问题。

所以问题跟踪表的使用逻辑才是重中之重：

“对员工的监管” 应该转变为 “员工的自我实现，与绩效辅导。”

任务跟踪只是员工自我实现与绩效辅导的工具。

特别是“研发管理”，研发人员，多数是有文化，追求自我价值实现，追求自我提升，感情细腻复杂的一个群体。如何让研发群体的发挥自我能动性，这才是一个研发型企业的关键。

第四、问题跟踪的具体操作技巧。

1、攻坚战，善用“燃尽图”，一个山头一个山头攻克，对进展进行公示。在敏捷开发的理念中，强调我们要用“燃尽图”、“要用看板”、“要有早晨站会”。其实强调的仍然是“勤跟踪、要闭环”“沟通有效、执行有力”。燃尽图，是阶段性攻坚战，非常有效的问题跟踪工具。

燃尽图

燃尽图（burn downchart）是在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。燃尽图有一个Y轴（工作）和X轴（时间）。理想情况下，该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。燃尽图向项目组成员和企业主提供工作进展的一个公共视图。

2、计划执行的严谨性，以前我在国有企业，很明显的，计划是没有严谨性的。老专家教育我说：“航空设备的计划都是空的，拖曳设备的计划都是拖的”。

去年我们搞网站的时候，研发的项目管理者，也会有看板，花了不少钱，做了一个4个平方大的甘特图，挂在墙上。只是执行的时候，没有几个节点是按照墙上的甘特图去执行完成的。所以很快，大家就对墙上的计划熟视无睹，反正管理者无所谓，执行者自然就会觉得无所谓。

3、任务的制定要符合SMART原则。由于我们按照后一个逻辑图（正确的逻辑），对于每个员工是需要其自己会规划自己的工作，然后由管理者进行梳理和调整。其实计划的制定，是有一定的技巧的，首先颗粒度的把握：例如一个员工需要完成一个任务，总周期可能是1个月，如果你需要他每天写进展。他直接把月目标，写在每天的进展里，每天的进展都写一样内容。那么这个跟踪就是无效跟踪。当月底发现进度已经发生偏差，或者质量有严重隐患的时候，已经为时已晚。

SMART原则：

目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

任务目标必须是具体的（Specific）

任务目标必须是可以衡量的（Measurable）

任务目标必须是可以达到的（Attainable）

任务目标是要与总的目标具有一定的相关性(Relevant)

任务目标必须具有明确的截止期限（Time-bound）

无论是制定团队的工作目标还是员工的任务目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制定的过程也是自身能力不断增长的过程，管理者必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

4、勤跟踪，既然刚刚说了“管理是总在‘理’”，“任务跟踪表是绩效辅导工具”，那么管理者就需要时刻关注执行者的方向和进展。而不是可以坐享其成，等待丰收。需要再研发者的进展过程中，去识别能力GAP，技术短板，有的放矢的进行技术辅导，安排讨论，组织培训……管理者的勤勉，才能保证项目的进展，才能帮助员工提升。

5、要闭环，所有已经制定的计划，都需要完成闭环。不能随意关闭问题。例如：有一些网上问题，或者一些实验室问题，都需要记录下来，对问题进行复现和分析。而有些低概率事件，往往就不容易复现。如果每个人都可以随意关闭问题，那么很快任务跟踪就变成虚假摆设了。所以整个团队，研发管理者，需要对团队和自己有高标准严要求，才能不轻易放过问题，才能持续改进。

6、要注意问题跟踪的频度，管理成本。

每十五分钟的奇葩管理方式应该还是很少的，因为大多数管理者还是有常识的。但是我们的管理频度设置为多少才合理呢？

这里呢，我觉得没有一定的标准。但是我给一个建议：平时，每天自动发布日报，每周组织例会。按需求组织技术讨论，员工自发组织讲解。攻关阶段，每天组织晨会，每天下班前汇报进展。

员工自动自发的进行汇报，自行组织讲解，不是一朝一夕能够达成的，这个需要很长时间的磨合和训练。很多很多的动作，形成一个习惯，很多很多的习惯，形成一种传统，很多很多传统，形成一种文化。一个组织的文化，需要领导者带头，全体人员共同努力。

个人建议的普通员工的任务跟踪表的组成部分，如上图所示。

周例会，关注TOP问题。如上图

每天只做重要的事情，如上图。

任务跟踪记录，要符合SMART原则。

7、优质的绩效管理方法，是以上所说的基石。也就是团队需要对不能按时完成任务进行评估原因，识别是客观原因，还是主观能动性的问题，还是技术短板，然后给予客观评价。这个企业能够对员工对于企业的贡献的大小，能够客观评价，并能够体现到收入回报中，则我们的任务跟踪才能落实，才能有效给基层主管授权。