项目计划阶段是制定完整的项目计划，并最后确定项目的目标和范围，指导后阶段项目执行，他是项目成功的重要保证。对于复杂的项目，在各领域、各层次都需要进行全面细致的计划工作。

两次世界大战时期德国都被打败，但德军的作战形象依然是令人望而生畏的，素质优秀，战斗力强大。德军的大脑总参谋部发挥着核心性作用，他们有一项特长，就是在战前制定周密的计划，比如一战时的施里芬计划，二战时对波兰、法国的闪击战计划，对苏联的巴巴罗萨计划。德国人制定作战计划时的详细和刻板是让人难以想象的，甚至每一支部队有多少人力，匹配多少武器装备，补给的运输计划等都非常详尽。

一位著名的德国将领曾经坦率的说“战前必须制定作战计划，但战争一旦开始，所有计划必须作废，听炮火的声音指挥部队方向。”他想说计划没有用？当然不是。计划的目的是为了统筹复杂的事务，事先制定计划有重大价值，首先制定计划的过程就是明确战略方向，统一上上下下意志和决心，盘点资源家底的过程；第二点，通过细化执行计划可以形成小型的执行模块，在计划执行过程中虽然整体计划调整，但各个小型执行单元仍然能够高效推动；第三点，如果事先有计划，应变者就有一个资源框架可以利用，制定计划、执行计划、调整计划这一系列动作中，资源是最重大的约束和限制条件。

德国军队以善于做计划闻名，制定计划也造就了德国基层指挥官的高素质，一方面他们被强有力的计划约束目标和行为，一方面他们根据战地瞬息万变的局势发展，作出有针对性的调整和部署。

德国军队的战斗力构建经验告诉我们，没有计划是万万不行的，有计划不执行，不应变也是不行的。

1、项目计划是项目成功的保证

在项目中大家可能都经历过以下几个场景

案例一：销售和客户签好了合同，产品迟迟交付不不来，销售抱怨研发硬件团队太不靠谱

大家去饭店吃饭，点了菜等了良久，却迟迟不上菜，心里急的好像热锅上的蚂蚁。产品交付延期给客户的感知就是如此，销售人员催你“赶紧供货啊”，可你还有好多问题没有解决完，这时后悔当初不应该把计划排的这么激进。一个难解的技术问题就导致这个计划达不成了，客户催，销售着急，可你也没办法啊。

所以硬件计划一定要靠谱，计划不靠谱，别人就会觉得硬件项目经理不靠谱。

案例二：单板回来了，软件调试没有准备好，下一步测试活动迟迟开展不了

项目进度紧张，等着设备抢占市场，硬件工程师加班加点，提前完成了PCB投板工作，还加速完成了单板加工，第一批单板产出时间比原计划早了两周。单板回来了，发现底软的同事还没有完成调试软件的准备，基础模块调通整整花了一周时间，大家都在等待中，这一周测试活动都没法开展。硬件工程师心里急啊，那些省出来的时间都是团队成员辛苦努力的成果，可在单板调试这里阻塞延误了一周，太可惜了。

后来，我们的团队在制定计划时对，项目开发中耦合关系重点清楚，什么时候硬件给制作PCB的工程师，什么时候单板能回来，软件什么时候能提供可以用于测试的软件包，试制验证BOM什么时候能稳定，这些都是重点讨论的内容。

案例三：老板觉得你的计划不够细，要求你细化到天，排计划费时费力，指导意义差

老板对你负责的项目非常重视，5个月内一定要把产品交出来，他自己来审核项目计划，你把准备好的计划拿出来给他看，他觉得不太满意，他给你提了新的要求：“小明，这个项目对公司的很重要，提前一天都是有价值的，你这个计划还是太粗了，尽快拉大家再讨论一下，我们的计划一定要细化到天，要以天为颗粒度制定执行计划。”对这个任务你直挠头，不过老板的指令一定要执行啊，于是你连夜拉着团队成员把计划进行拆解，终于排出了细化到150天工作计划。可项目一开始时就发现问题了，计划颗粒度太细了，很难执行，绑住了工程师的手脚；项目早期，特别是项目开始的时候内外部环境条件很大，项目计划需要修正的地方很多，一个过分细化的计划，每次调整耗时耗力。最后这个“精细”的计划被束之高阁，大家都觉得之前排的计划好用，时间颗粒度大并不影响执行，可以在周例会上对齐刷新，特别是关键任务准备开始时，可以针对关键任务拆解细致。

总结以上的几个案例，项目有序开展就是靠项目计划指引，计划是项目的节拍器，计划首要是要靠谱，按照承诺的时间点交付；好的计划会在各团队耦合点上充分进行讨论，做好充分的准备，避免因为互相之间的等待消耗时间；制定一个好的计划一定是分层分级，逐步明晰的，不要追求项目一开始就制定一个完美精细的计划，我们要保证的是方向正确，逐步调整，利于执行。做一个好的计划有很多的技巧，后面的章节我们会详细的讨论。

2、 里程碑、分层计划、关键路径

我们以“智能电源盒”项目作为例子，一起看看如何分层管理，逐步明晰一个项目计划。

1、先定目标，做出整体计划，设置里程点

项目开始阶段，硬件项目经理为了统一全团队目标，设定了整体计划，这个计划除了定好项目的起点和终点以外，最重要的是定义我们项目中的里程碑节点。这就好像长跑中我们把20公里的跑步总长度分为几个为几公里长度的小目标，一个个目标跑出来，每跑一个看一下离之前的时间目标差距有多大，再根据体力情况和时间目标进行调整。

在做智能电源盒这个项目的时候，我们就是立项，设计和计划，单板投板，研发验收，客户验收这5个关键节点，每个节点都有一个可考察、可量化的目标。在项目执行的过程中，如果各个节点进度或质量差距很大，那就要对项目亮红灯预警了。

智能电源盒项目整体计划的设置

2、分层细化项目计划，跟随项目开展逐步明晰项目计划

立项完成后，整体目标已经明确，随着项目总体设计逐步深入，对项目难度、关键风险也更加清楚了，这时候项目经理把硬件、整机、软件三个团队责任人召集在一起，分单板硬件开发计划、整机结构开发计划、产品软件开发计划三个部分，共同讨论，细化项目计划。

例如在硬件开发计划里，电源盒里3块PCB单板的投板回样时间，单元测试完成时间，功能测试完成时间等，硬件改板时间等进行细化。制定的计划是否合理依赖三点，首先是通过参与设计并结合自己的经验深入理解项目难度，接着要掂量团队执行能力是否能达成目标表；另外，对和别的团队依赖关系要琢磨透了，比如这个项目中强电控制板试装和整机验证结果就影响5月中旬单板改板能否投出去，单板硬件责任人就要把什么时间必须完成试装和测试的要求提明确，从整机工程师那里拿一个承诺。

总结一下，对准整体计划制定的目标，项目计划需要通过集体讨论分层或分模块进行细化，并随着项目的开展逐步明晰。

3、找到计划中的关键路径，集中精力管理

硬件项目经理的精力是非常宝贵的，纵使你有三头六臂，也很难把项目计划中的每个细节都关注到，需要把有限的精力投入到最关键的地方。我们在这里推荐的就是在计划中标定出“关键路径”，之所以关键就是这些事务或工作中耦合关系多、执行难度大、延期风险高，对项目达成目标影响较大的，因为关键，值得项目经理集中精力管理。

在智能电源盒项目里，我们标定出两个关键路径。

关键路径①：是整机设计和初样验证的，对这种外观有定制要求，硬件集成度高，还有特殊环境适应性和安规要求的产品，整机设计、打样、试装问题解决一定要先于单板验证完成，把整机的问题先暴露出来。

关键路径②：项目开展各种验证后，要收集全发现的问题，完成单板的“定稿”。越是接近硬件项目的收官阶段，越是要冷静，把问题和风险收集全，判断项目的质量水平，完成整机、单板BOM、单板改板等工作，进入最后的项目冲刺阶段。

这些可能会影响项目成败的关键事务在项目制定计划时就要标定出来，项目执行阶段特别关注，“特事特办”，确保成功。

4、关注依赖关系，关注风险

智能电源盒的项目如火如荼的开展到5月第一周，整机试装已经完成，单板的调试和单元测试已经完成，经过硬件工程师内部对现阶段测试结论的评审，结论是PCB1需要通过改板解决发现硬件问题，PCB2、PC3两块模组单板只要优化BOM就能够解决所有硬件问题，同时，整机试装问题和EMC测试问题都已经在优化解决。现阶段，只要我们能保证PCB1顺利改板完成，落实PCB2和PCB3的单板BOM优化，我们就有信心项目准时顺利交付了，因此改板成为这个阶段最关键的工作，我们把主要的项目成员聚集到一起，再次去对齐计划，确保最后的交付工作万无一失。

项目计划的执行不会是一帆风顺的，错综复杂的耦合关系会让项目在等待中消耗时间，出乎意料的风险会让延期措手不及，风险管理时项目执行中必要一环，在智能电源盒中通过一张风险管理表格，我们提早就开始预测项目风险，并提前准备应对措施。

智能电源盒中两个风险管理的例子

3、勤跟踪、要闭环

没有计划万万不行，但辛苦制定好的计划束之高阁更不行。坚定执行制定好的计划，监督执行效果，对偏差及时变更，在项目交付过程应对变化不断的刷新，计划要方便管理，

1、制定好的第一版计划先要基线化，确保有据可依

制定好的计划对团队外是承诺，对团队内是目标。充分讨论达成一致后，要把这个达成一致的计划进行基线，比如标定好版本号，放到团队文件夹里。这个基线完成后，团队下一步的行为有据可依，如果计划有变更，就说明变更原因，升级版本号。

2、计划要监督执行，发现延期时要“喊出来”

计划是团队运作的行为依据，项目经理要盯着团队成员的执行情况，如果有人延期了，要及时提醒他“嘿，你落后了”，也要提醒项目组其他成员“注意一下他的延期对你有没有影响”。我们在项目中常常会陷于技术事务的处理，忽略了抬头看目标，因此项目计划及时监督和例行对齐在项目运作中就很重要，例如，可以利用项目周例会对齐进展，对于投板这样紧急关键的事务甚至可以每天早上站会花10分钟对齐计划，让信息快速传递。

3、计划要赶得上变化

项目的中我们随时都要是应对变化，客户需求变更了，关键技术问题迟迟解决不了，团队关键成员离开了，项目费用不够了，你要随时对这些变化保持“敏感”，而最危险的就是对变化视而不见，死板的沿着固有路线执行。

已有的计划给了我们方向感，也给了我们一个资源框架，当你意识到变化时，就要主动开始调整计划。比如，如果某个模块关键技术问题难以解决，就要重新审视一下，下一步工作事务中是不是有和这个模块不耦合的，拿出来提前开展，不要让局部事务延期的影响蔓延；如果团队关键成员离开了，就要看他负责的事务是否能拆解到别的团队成员里，如果分解了这些事务就要根据工作量的情况和团队成员的能力重新调整执行策略。

最后，计划变化后要及时知会全团队相关的成员，利用好周例会或每日站会，做好广而告之“计划调整了”。

4、资源保障是计划能够执行的依赖

计划在完美，都是靠人来执行，项目中想要计划走的下去就是把人力保障好，下图中我们是智能电源和制定计划时的人力估计，根据事务预估每个月需要投入多少人，如果老板说“放心干，咱们有人”，那这个计划执行的成功率就高很多。

硬件项目还要额外关注费用，硬件单板要钱，专业实验的温箱预定要钱，产品认证要求，项目每走一步都有花钱的地方，同样，这个也需要你做好费用预算，留好费用。正所谓兵马未动，粮草先行，资源都有了，你放手干就行了。